"יש שני סוגים של מנהלים בחטיבה שלנו", תאר ירון, מנכ"ל חטיבה עסקית בחברה מצליחה שעברה לפני שנה למבנה ארגוני מורכב, "המנהלים מהסוג הראשון מוציאים אותי מדעתי. הם רצים אלי עם כל בעיה שנוצרת להם בממשקים ומעבירים אלי את האחריות לפתור להם אותה".

 

"האנשים מהסוג השני פותרים את הבעיות עם הקולגות שלהם בעצמם. אין לי מושג איך הם עושים את זה, אבל הבעיות שהם מתמודדים איתן הן לא פחות קשות מהבעיות של אלה שבאים אלי כמו אל גננת. הבעיה היא שרוב המנהלים כאן הם מהסוג הראשון ואני לא יודע מה לעשות כדי לגרום להם להיות כמו הסוג השני".

 

המנהלים מהסוג הראשון אינם ילדותיים וחסרי אחריות כפי שיכול להשתמע

בבסיסה זו אינה תופעה חדשה. כמעט כל מנהל נדרש בשלב מסוים לדרוש מאנשיו לפתור את הבעיות שלהם בעצמם ולא להביא אותן אליו. אולם, ירון מתמודד עם היבט חדש יחסית של התופעה הזו שהולך ונעשה שכיח בארגונים רבים – בעיות שנוצרות בממשקים כתוצאה מהמבנה הארגוני המורכב.

 

המנהלים מהסוג הראשון שאליהם ירון התייחס אינם ילדותיים וחסרי אחריות כפי שיכול להשתמע. מדובר במנהלים מנוסים שנושאים באחריות לניהול של אנשים רבים וכסף רב לאורך שנים. הם מגלגלים לפתחו של ירון את הבעיות שהם מרגישים שהוא זה שיצר להם אותן. כשמקשיבים להם לא קשה להזדהות איתם.

 

עדי, מנהל הלוגיסטיקה של החטיבה, "איבד" במעבר למבנה הארגוני החדש לא מעט מאנשיו לטובת יחידות אחרות. הוא עדיין אחראי להם מבחינה מקצועית (קו מקוקוו בתרשים הארגוני) אך הם כפופים ישירות (קו רציף) למנהלים אחרים. היכולת שלו לעמוד ביעדיו תלויה בנכונותם לעשות מה שהוא דורש מהם, אך זה יוצר קונפליקטים בלתי פוסקים עם הצרכים של המנהלים הישירים שלהם.

 

"ההנהלה החליטה לשנות את המבנה משיקולים שלה ואני משלם את המחיר", הוא טוען, "אין לי שום סמכות על אנשיי וירון מצפה שאפתור בעצמי את הקונפליקטים עם המנהלים החדשים שלהם. זה משבש לי את כל העבודה. מכיוון שהוא הכניס לי את העז הזאת לחיים, אני מצפה ממנו להוציא לי אותה. זה לא התפקיד שלי".

 

עדי לא הפך למנהל מהסוג הראשון בגלל חוסר מיומנות בניהול ממשקים וקונפליקטים. הוא הפך לכזה מבחירה.

עדי, כמו שאר המנהלים שמסווגים אצל ירון בסוג הראשון, יודע היטב לנהל קונפליקטים בעבודה ובארגון. ניהול מערכת לוגיסטית מורכבת כמו שלו דרש ממנו ללמוד להסתדר היטב עם יחידות שונות בארגון ועם מגוון גדול של לקוחות וספקים. עדי לא הפך למנהל מהסוג הראשון בגלל חוסר מיומנות בניהול ממשקים וקונפליקטים. הוא הפך לכזה מבחירה.

 

כששאלתי את עדי למה הוא לא מנהל את הקונפליקטים החדשים כפי שהוא מנהל את כל הקונפליקטים שיש ללוגיסטיקה הוא ענה תשובה שהפתיעה אותי.

 

"הקונפליקטים הרגילים הם חלק מהעבודה שלי, הקונפליקטים החדשים רק מפריעים לי לעבוד. הארגון אמור לעזור לי ולא להפריע ולכן אני שם את הקונפליקטים האלה על השולחן של ירון".

 

פגשתי בשנים האחרונות מנהלים רבים מה"סוג הראשון". אף אחד מהם לא אמר את הדברים בצורה כל כך מפורשת וישירה כמו עדי אבל רובם הזדהו עם דבריו לגמרי.

 

ירון שמח לשמוע מה גורם למנהלים להיות מהסוג הראשון. החשש שלו היה שזה נובע מחוסר יכולת שלהם לעבוד בממשקים. הוא שמח לדעת שאינו צריך להקנות להם מיומנויות חדשות אלא רק לרתום אותם לשנות את התייחסותם.

 

"אני מניח שנכשלתי בהסברת ההיגיון העסקי של המבנה החדש", הוא אמר, "הם חושבים שזה שיגעון חולף של ההנהלה ולא מבינים שזו הדרך היחידה שלנו להצליח בעסקים היום. לצערי, מי שלא יפנים את העובדה שעבודתו בעידן הזה היא לנהל יותר ויותר קונפליקטים לא ישרוד בחברה כמו שלנו".

 

בין אם הארגון שלכם מורכב ובין אם לא, כדאי לכם לבחון האם ירון היה מסווג אתכם או את אנשיכם כשייכים לסוג הראשון או השני

ירון התחיל מהלך של שיחות אישיות וצוותיות עם כל אנשיו שמטרתן הייתה שהם יפנימו מסר אחד – קונפליקטים בממשקים אינם הפרעה לעבודתכם אלא חלק מהותי ממנה. רבים מהם, כולל עדי, הפנימו זאת והפכו למנהלים מהסוג השני. מרגע שהפסיקו לרוץ אל ירון עם כל בעיה בממשקים, הם גילו שהחיים נעשו קלים יותר לא רק לירון אלא גם להם.

 

לא כולם הפנימו זאת. חלקם לא הסכימו לקבל את ההפרעה הכואבת שהתלות בממשקים יוצרת ולהתייחס אליה כאל עוד בעיה ניהולית שעליהם לנהל בעצמם. הם דרשו סמכויות ברורות או התערבות של ירון בכל קונפליקט. ככל הנראה, הם לא יישארו בחטיבה לאורך זמן.

 

בין אם הארגון שלכם מורכב ובין אם לא, כדאי לכם לבחון האם ירון היה מסווג אתכם או את אנשיכם כשייכים לסוג הראשון או השני.

 

האם ישנם קונפליקטים בממשקים שמרגיזים אתכם ומופיעים לכם כהפרעה לעבודתכם? האם אתם מצפים שההנהלה שלכם תפתור אותם עבורכם? אם התשובה שלכם או של מי מאנשיכם לשאלות האלה היא חיובית – כדאי לכם לשנות את התייחסותכם.

 

בעידן הנוכחי ניהול קונפליקטים הוא חלק מהותי בעבודתם של מנהלים בארגונים, קונפליקטים בממשקים אינם הפרעה מיותרת אלא הכרח חיוני. מי שיהיה מעולה בניהול קונפליקטים וביצירת שותפויות בממשקים יהפוך לשחקן מבוקש ומצליח בארגונים המורכבים של היום. מי שידחוף את הקונפליקטים שלו כלפי מעלה למנהליו יהפוך למטרד ארגוני.

 

בחרו לנהל את הקונפליקטים שלכם בעצמכם ולשפר בהתמדה את יכולת ניהול הקונפליקטים שלכם ושל אנשיכם.