רונן (שם בדוי) נחשב לאחד הטובים בתחומו. הוא חבר בצוות טכנולוגי בכיר שחבריו עובדים יחד שנים רבות, צוות שהיה אחראי לפיתוח מוצרים שסיפקו לחברה יתרון תחרותי משמעותי. הוא גאה מאוד בחברה ובצוות ואוהב מאוד לעבוד שם.

לאחרונה רונן לא נראה במיטבו - חדוות היצירה שמאפיינת אותו התחלפה במבט אדיש ועייף. שוחחנו, ולקח קצת זמן עד שהבנתי, וגם הוא בעצם, מה הבעיה. רונן בטבעו, הוא שחקן צוות - הוא במיטבו כאשר הוא חלק מצוות שעובד היטב יחד.

הדבר שהוא לא מצליח להסתדר איתו הוא אובדן תחושת הצוות. הצוות המקורי שבו היה חבר ממשיך לתפקד כצוות עם תחושת מטרה משותפת, והחברה ממשיכה לצפות מהם לפיתוחים שיצעידו אותה לעתיד. אבל משהו בכל זאת השתנה.

רונן ושאר חברי הצוות הפכו חברים בצוותים נוספים שנוצרו כתוצאה מהשינוי הארגוני. אחדים חברים בהנהלות של יחידות עסקיות, אחרים בהנהלות של מפעלים, ורונן עצמו חבר גם בצוות פיתוח מקביל שנוצר בעקבות רכישה של חברה אירופית מתחרה.

הצוות המקורי, שהתגבש במשך שנים, ושהושקעו משאבים לא מעטים בגיבושו, שימש מקור אנרגיה והשראה לרונן ולחבריו. כל אחד מהם נהג להציג את עצמו בגאווה כחבר בצוות הזה, וההזדהות שלהם עם הארגון התבססה על השייכות לצוות.

הם למדו לעבוד היטב יחד. המטרה המשותפת שלהם, אותה ניסחו בקפידה - לפתח בהתמדה מוצרים שיאפשרו לחברה להיות מובילה בשוק לאורך זמן - כיוונה את פעולותיהם ואת דרך העבודה המשותפת שלהם. הם פיצחו לא פעם בעיות שנראו בלתי ניתנות לפתרון, ואיפשרו לחברה להביא לשוק פתרונות חדשניים הרבה לפני המתחרים.

באחד המקרים נוצר קונפליקט בין היעדים והמשאבים של הצוות לבין היעדים והמשאבים של הנהלת יחידה עסקית שאחד מחברי הצוות הפך לחלק ממנה. הקונפליקט העמיד את כל הצוות במבוכה גדולה. לא היה ברור מה הם מצפים מאותו חבר - האם עליו לשמור על נאמנות לצוות הפיתוח ולפגוע בהנהלה שבה הוא חבר, או שעליהם להרשות לו "לבגוד" בצוות לטובת האינטרסים של היחידה העסקית?

כאנשים מנוסים וחכמים, הם קראו את הכתובת שעל הקיר - היה ברור להם שמקרים כאלה עתידים להתרחש יותר ויותר. בפגישות הצוות השבועיות, שהיו "קדושות" בעיניהם, התחילו היעדרויות שהלכו והתרבו. הסיבה - מחויבויות אחרות של אנשים במסגרת ה"כובע" האחר שהם חובשים.

האירוע שדיכדך את רונן במיוחד, היה כאשר הוא עצמו ביקש מהצוות לשתף פעולה עם נציגים של הצוות המקביל, שבו הוא עצמו היה חבר כעת. הוא הציע שהנציגים יצטרפו לפגישות הצוות המקורי לתקופה שבה הם יעבדו במקביל על פרויקט אחד.

עבור רונן, ההתפרקות של הצוות המקורי נתפסה כהתפרקות של הארגון כולו. לא היה לו יותר עם מה להזדהות, למה להרגיש שייך. הארגון פירק את המסגרת שבה חש בבית ולא סיפק לו מסגרת חלופית. בשיחתנו, שיתפתי אותו בדוגמאות נוספות שפגשתי בארגונים אחרים. הוא התחיל להבין שמדובר בתופעה רווחת, ושאולי העתיד דורש משחקני צוות כמוהו ללמוד לתפקד בתוך "צוות פתוח" - לא להיות תלויים בצוות אחד סגור ומגובש, אלא ליצור אווירת צוות בכמה צוותים בו זמנית, ולהיות מעין שגריר של כל צוות בצוותים האחרים.

זה לא ממש הקל עליו. לאנשים שצריכים צוות כדי להיות במיטבם, תופעת ההתפרקות הזו של צוותים וההיפתחות שלהם לצוותים אחרים אינה קלה. אבל מרגע שהתחיל להכיר בכך שמדובר בתופעה, זה הקל עליו לקבל זאת ולבחור להתמודד עם העניין ביחד עם חבריו לצוות.

כאמור, אני פוגש מקרים דומים בארגונים אחרים. לאלה שאינם שחקני צוות בטבעם זה לא כל כך קשה. אבל כמעט בכל ארגון ישנם שחקני מפתח שיוצאים מאיפוס כשהצוות שלהם נפתח כך או מתפרק. לא כל ההנהלות ערות למחיר שאנשים אלה משלמים בעקבות השינוי הארגוני שהן יוצרות, והן עלולות להפסיד את תרומתם הייחודית ולפעמים גם את האנשים עצמם.

האם התופעה הזו מתחילה להתרחש בצוות או בארגון שלכם? אם כן, כדאי שתקדישו לה מחשבה ותשומת לב. בעיקר כדאי לכם לזהות מי הם שחקני הצוות המובהקים שעומדים להיפגע מכך, ולצייד אותם במה שדרוש להם כדי לקבל את השינוי הזה וללמוד להפיק ממנו את המיטב.

© שמואל מרחב, מרחב אפשרויות בע"מ - מתוך אתר המאמרים www.merhav.net