באחת הפעמים בהן התבקשתי לגשר בין מנכ"ל ליו"ר שהיחסים ביניהם כמעט והתפוצצו, גיליתי את החשיבות של ההבחנה בין פרוגנוזה (מה לעשות כדי לטפל בבעיה) לבין דיאגנוזה (מה המקור לבעיה). מאז, ההבחנה הזו סייעה לפתור ויכוחים רבים בין מנהלים.

 

זה לא היה המקרה הראשון שבו התבקשתי להנחות חשיבה משותפת בין מנכ"ל ויו"ר או מנכ"ל וסגנו. ההסתברות שמנהלים לא יראו עין בעין מה צריך לעשות ואיך נכון לנהל את העסק היא גבוהה מאד. לכאורה, זו לא אמורה להיות בעיה גדולה. אם אין הסכמה ביניהם, הבכיר יחליט ויקבע והכפיף יקבל את הדין או יתפטר. אבל זו טעות לבסס מערכת יחסים כל כך מהותית לעסק על הכרעות מסוג זה. יו"ר ומנכ"ל או מנכ"ל וסגנו חייבים למצוא דרך אפקטיבית להגיע להסכמות בעניינים העקרוניים של ניהול החברה.

 

התמונה התחילה להתבהר לי כשביררתי למה היו"ר מתעקש שחייבים לפטר את סמנכ"ל השיווק בעוד המנכ"ל מתנגד לכך בתוקף

במקרה המדובר, הצטברו בין אותם יו"ר ומנכ"ל ויכוחים רבים שנגעו למגוון נושאי ניהול כמו פעולות שיווק , נושאים תפעוליים ואפילו פיטורי מנהלים. "אין למנכ"ל אומץ להתמודד עם הסמנכ"לים שלו", התלונן היו"ר בשיחת ההכנה, "הוא בוחר אנשים שגורמים נזק לחברה ומנסה לרצות אותם". למנכ"ל נמאס מההתערבות המוגזמת של היו"ר בענייניו, "הוא לא נותן לנהל", הוא אמר, "הוא מתעקש להכתיב לי מה לעשות למרות שהוא לא בקי בפרטים. אם הוא רוצה להיות מנכ"ל שיפטר אותי וייקח אחריות".

 

לקראת פגישתי עם שניהם יחד רשמתי בטור אחד את עמדות היו"ר ובשני את עמדות המנכ"ל ביחס לכל אי ההסכמות ביניהם. ניסיתי, באמצעות הרשימה, למצוא ולהבין את שורש אי ההסכמות ביניהם. יצאתי מההנחה שויכוחיהם נובעים מגישות ניהול שונות בתכלית אבל לא הצלחתי לזהות אותן. בשלב מסוים התחלתי לחשוד שהם נקלעו למעגל קסמים שבו ברגע שאחד מהם אומר משהו השני מתנגד לו אוטומטית (אחד הדירקטורים בחברה אמר לי בשיחת רקע שלדעתו זה המקור לרוב הויכוחים ביניהם).

 

התמונה התחילה להתבהר לי כשביררתי למה היו"ר מתעקש שחייבים לפטר את סמנכ"ל השיווק בעוד המנכ"ל מתנגד לכך בתוקף. שניהם אמנם הסבירו לי בלהט את הסיבות לדעתם (רובן עסקו באישיותו ויכולותיו של אותו סמנכ"ל), אבל הרגשתי שלא השכלתי לשאול אותם את השאלה הנכונה, זו שתבהיר לי ולהם את מקור הויכוח. התקשרתי לכל אחד מהם ושאלתי אותו איזה ציון הוא נותן לאפקטיביות של מאמצי השיווק של החברה בשנה האחרונה. "ארבע!" ענה היו"ר ללא כל היסוס, "שמונה", ענה המנכ"ל.

 

במצב הקיים הם בזבזו זמן ואנרגיה על הויכוח הלא נכון.

זה היה הרמז הראשון. הויכוח האמיתי ביניהם לא היה אם לפטר את סמנכ"ל השיווק אלא אם השיווק שלהם הוא טוב או רע. אם היו מסכימים שהשיווק הוא טוב - שאלת החלפת הסמנכ"ל לא הייתה מתעוררת כלל. אם היו מסכימים שהשיווק הוא רע - הויכוח אם החלפת הסמנכ"ל תשפר את השיווק היה ויכוח רלוונטי. במצב הקיים הם בזבזו זמן ואנרגיה על הויכוח הלא נכון.

 

כשנפגשנו שלושתנו בחנתי נושא אחר. המנכ"ל רצה לפצל את מערך התפעול לשלושה מערכים אזוריים (צפון, מרכז ודרום) ולהעמיד בראש כל אחד מהם סמנכ"ל עם מטה עצמאי. היו"ר התנגד לכך נחרצות בעיקר משיקולי עלות וריבוי סמנכ"לים. הפעם לא מצאתי שאלה שתבהיר לי את מקור הויכוח, אז שאלתי את המנכ"ל מה הבעיה הגדולה שהוא חושב שהתפעול המפוצל יפתור.

 

"זה יתקן את החיסרון התחרותי המרכזי שלנו", הוא ענה, "המתחרים שלנו נותנים ללקוחות שלהם מענה מהיר יותר וטוב יותר מאיתנו. מערכי תפעול אזוריים יאפשרו לנו לסגור את הפער הזה ואפילו להיות מהירים יותר מהמתחרים". כששאלתי את היו"ר מה הוא חושב על זה הופתעתי. "ברור שתפעול מפוצל ישפר משמעותית את השירות ללקוחות", ענה היו"ר, "אבל זה לא מה שיעזור לנתח השוק שלנו. מענה מהיר ללקוחות לא משפיע על המכירות! כדי לגדול במכירות ובנתח השוק אנחנו חייבים להוריד מחירים ולא להגדיל עלויות על מערכים כפולים".

 

ברגע ההוא נפל לי האסימון. השאלה הבסיסית שהם היו חלוקים עליה הייתה למה החברה לא מצליחה לגדול בנתח השוק. הדיאגנוזה של היו"ר הייתה שזה בגלל השיווק הגרוע והמחירים הלא תחרותיים. הדיאגנוזה של המנכ"ל הייתה שזה בגלל שהשירות של המתחרים מהיר ואיכותי יותר. כששאלתי אם הבנתי נכון, שניהם אישרו זאת.

 

אם גם אתם לכודים בויכוחים מסוג זה עם מנהלים בעבודתכם ודאו שאינכם מתווכחים על הפרוגנוזה

"אתם עסוקים בויכוחי סרק על הפרוגנוזה לפני שהסכמתם על הדיאגנוזה", אמרתי להם, "זה כמו רופאים שיתווכחו על סוג הטיפול שהחולה צריך לקבל לפני שהסכימו במה הוא חולה. לשניכם יש אינטרס לדעת מה הדיאגנוזה המדויקת, אחרת תשקיעו מאמצים רבים בכיוון הלא נכון. בואו תציגו כל אחד את העובדות שתומכות בדיאגנוזה שלו ונראה אם נוכל לזהות ביחד מה חוסם את יכולתכם לגדול בנתח השוק".

 

הם לא הסכימו מייד. שאלתי את היו"ר מה היה עושה אם היה משוכנע שחסם הצמיחה הוא מהירות השירות והוא "הודה" שהיה מקבל חלק מהפעולות שהמנכ"ל רצה לבצע. גם המנכ"ל "הודה" שהיה מסכים עם היו"ר בקשר לרוב הפעולות אם היה משוכנע שהחסם הוא השיווק והמחירים. זה שכנע אותם לבחון לעומק את הדיאגנוזות שלהם. כעבור שתי פגישות הם הגיעו לדיאגנוזה מוסכמת, ולהפתעתם זה אפשר להם להסכים על הפתרונות למצב (הפרוגנוזה) בלי הרבה ויכוחים.

 

אם גם אתם לכודים בויכוחים מסוג זה עם מנהלים בעבודתכם ודאו שאינכם מתווכחים על הפרוגנוזה. אתרו את הבעיה היסודית שאתם והצד השני מנסים לפתור וענו כל אחד לשאלה ממה נובעת אותה בעיה יסודית. אם התשובות שלכם שונות – חפשו תשובה שאתם יכולים להסכים עליה. אחרי שתסכימו על הדיאגנוזה, תגלו שחלק גדול מהויכוחים ביניכם ייעלמו מעצמם.