ארגונים ורטיקאליים שכאלה היו תופעה רווחת. מנכ"לים רצו לצמצם ככל האפשר את מספר המדווחים אליהם ורצו שכל אחד מהמדווחים ישא באחריות מלאה לכל התוצאות העסקיות של נתח החברה שהם מפקידים בידיו.

 

למנכ"לים היה ברור שגלומה במבנה הזה מידה רבה של חוסר יעילות – כפילות תפקידים כמו מספר מערכי רכש ולוגיסטיקה מקבילים, חוסר ניצול של יתרון הגודל, אובדן אנשים טובים שעוזבים כי אין להם לאן להתפתח ביחידה שלהם ושאינם מוכרים ביחידות האחרות, אי סנכרון ושיתוף פעולה בנושאים חוצי ארגון חשובים, כמו פיתוח טכנולוגיות ומוצרים.

 

ובכל זאת, רבים בחרו במבנה הורטיקאלי הזה. שאלתי את יאיר למה הוא בחר בזה בזמנו. "כדי לקחת למנהלי החטיבות את התירוצים", הוא ענה, "הרגשתי שאני לא יכול לדרוש מהם אחריות מנכ"לית על הצמיחה ועל הרווח וההפסד ולא להעמיד לרשותם את כל המשאבים והסמכויות שיאפשרו להם לעשות זאת. רציתי שהם לא יוכלו להגיד שהם נכשלו בגלל שהרכש לא קנה להם או בגלל שהפיתוח היה איטי מדי. ככה הכול באחריותם".

 

המבנה הזה הניב תוצאות יפות מאד בסך הכל והחברה של יאיר צמחה בשיעורים מרשימים. אולם, חוסר היעילות של המבנה הזה השתקף בשורת הרווח. הרווחיות החלה להישחק. כדי להמשיך לצמוח החברה נדרשה להוריד מחירים שמבנה העלויות הורטיקאלי לא הצליח לתמוך בהם. יאיר הבין שאין לו ברירה והוא חייב לשנות את מבנה העלויות הזה.

 

בנוסף, הגלובאליות והמורכבות של הסביבה העסקית יצרו צורך להציע ללקוחות פתרונות שישלבו מוצרים ושירותים של מספר חטיבות. יאיר חיפש מבנה שיצמצם את הבזבוז, יגדיל את הסינרגיה אבל יאפשר לו להמשיך ולדרוש אחריות מוחלטת לתוצאות העסקיות ממנהליו תוך פגיעה מינימאלית בעצמאותם.

 

אם כל אחד מהם ימשיך לחשוב טריטוריאלית רק על החלק שלו – אין לנו עתיד

יאיר והיועצים בהם הוא נעזר עיצבו מספר חלופות מבניות שההבדלים ביניהן היו בעיקר במינוני התלות ועצמאות ובאזורים השונים שבהם נשמרה או נלקחה העצמאות מהחטיבות. בסופו של דבר נבחר פתרון מבני מסוים. החלקים השונים של הארגון השלם עוצבו מחדש, כל אחד עם אזורי העצמאות שלו ועם האזורים בהם הוא חופף או תלוי בחלקים אחרים של הארגון.

 

"עכשיו, יותר מתמיד, אני צריך שהמנהלים שלי יחשבו כמנכ"לים של החברה כולה", אמר יאיר, "אם כל אחד מהם ימשיך לחשוב טריטוריאלית רק על החלק שלו – אין לנו עתיד. אני חייב שכל אחד מהם יחוש אחריות מלאה להצלחתה של החברה כולה ויהיה מחובר לגמרי לאסטרטגיה שלה".

 

"המבחן יהיה ברגעי קונפליקט", אמרתי לו, "כאשר ייווצר קונפליקט בין מספר יחידות, ובמבנה החדש ברור שייווצרו הרבה יותר קונפליקטים, מה יכתיב את חשיבתם, התנהגותם והחלטותיהם של מנהלי היחידות שבקונפליקט?"

 

"אלה שיחשבו מכאנית, יתייחסו לזה כאל משא ומתן, וינסו למקסם את התועלת ליחידה שלהם גם על חשבון היחידות האחרות ועל חשבון האסטרטגיה הכוללת של החברה".

 

"אלה שיחשבו הוליסטית, מתוך מחויבות לאסטרטגיה הכוללת של החברה, יחפשו פתרונות יצירתיים, ביחד עם שותפיהם לקונפליקט, ויסכימו לפעמים לשלם מחיר ביחידה שלהם לטובת האסטרטגיה הרחבה".

 

"הם ידעו שאתה לא תסכים לקבל זאת כתירוץ לאי עמידה ביעדי היחידה שלהם והם לא יעלו בדעתם להשתמש בזה כתירוץ. הם ידעו שאחריותם הראשונה, כחברי הנהלה, היא להצלחת החברה כולה, ואחריותם השנייה היא ליעדי היחידה שהם מנהלים. הם יחשיבו כהצלחה שלהם את העמידה בשני תחומי האחריות האלה ולא באחד מהם בלבד".

 

האם חברי ההנהלה שלכם חושבים ופועלים מכאנית או הוליסטית? זה יכול להשפיע דרמטית על יכולתכם להצליח כאשר הסביבה שלכם משתנה

"אם הייתי מצליח לגרום לכל המנהלים שלי לחשוב הוליסטית באמת", אמר יאיר בהתלהבות, "לא הייתי צריך להתחבט כל כך בשאלת המבנה. לכל מבנה שבחנו היו חסרונות רבים וניסינו לבחור את המבנה עם החסרונות הפחות כואבים. אם המנהלים שלי יחשבו הוליסטית באמת, נצליח להתמודד עם החסרונות של המבנה שבחרנו ולמנף את היתרונות הרבים שגלומים בו".

 

"השקעת הרבה מאד זמן ומשאבים, שלך ושל מנהליך, במציאת הפתרון המבני. השאלה היא כמה זמן ואנרגיה, שלך ושל מנהליך, תהיה מוכן להשקיע ביצירת חשיבה הוליסטית שלהם?", שאלתי אותו.

 

כדי שהשלם יהיה גדול מסכום חלקיו עלינו לעבוד על השלם לא פחות, ואולי אף יותר, מאשר על עיצוב חלקיו. בתקופות של שינויים גדולים נוטים מנהלים רבים, כמו יאיר, להתמקד בעיצוב חלקי המבנה ויחסי הגומלין ביניהם ולקוות שאנשיהם יחשבו הוליסטית מעצמם. זה קורה לעיתים נדירות ביותר.

האם חברי ההנהלה שלכם חושבים ופועלים מכאנית או הוליסטית? זה יכול להשפיע דרמטית על יכולתכם להצליח כאשר הסביבה שלכם משתנה.