בפעם הראשונה שהסבירו לי את עיקרון הבקרות והאיזונים (Checks and Balances) שלפיו עוצבה שיטת הממשל בארה"ב הופתעתי מחוכמתו. שלושה גופים - הנשיא, הקונגרס ובית המשפט העליון - נדרשים לייצג אינטרסים שונים של האומה. לכל אחד מהם רמה מסוימת של אוטונומיה וכל אחד מהם נדרש לרמה מסוימת של דיווח לאחרים.

כל אחד מהם מוודא שהאחרים לא מקדמים את האינטרס שהם מייצגים על חשבון האינטרסים האחרים של האומה. השיטה מבטיחה מראש קונפליקטים בלתי פוסקים בין שלוש המערכות. מעצביה האמינו שיש לתת כוח לכל אחד מהגופים ושהקונפליקטים יבטיחו בקרה ואיזון נכונים של צרכי האומה.

הופתעתי כי גם אצלנו התמונה דומה, רק שנראה שהיא עוצבה במקרה ולא במכוון. לכן, בכל פעם שמתגלה קונפליקט, נוטים לייחס אותו לאג'נדות אישיות ושוכחים שהמערכת מעוצבת כך שיהיו קונפליקטים.

נדמה שאנחנו משווים את המציאות לתמונה אידילית של מערכות ניהול שפועלות בהרמוניה וללא קונפליקטים. כל פעם שמתגלה קונפליקט אנחנו מרגישים שמשהו לא דופק כמו שצריך וממהרים לייחס את הקונפליקט לפרסונות ולא לשיטה. זוהי החמצה גדולה.

אין ספק שלאג'נדות אישיות יש משקל בקונפליקטים בארגון, אך זו טעות לייחס את הקונפליקט לפרסונות בלבד. כשעושים זאת מחמיצים את התפקיד החשוב שיש לקונפליקטים בניהול הארגון וכתוצאה מכך נוטים לנהל אותם באופן שגוי.

בחנו את עצמכם לרגע: מה נראה לכם, נכון ורצוי יותר - ארגון שבו לכל חבר הנהלה יש אותם מטרות ואינטרסים כמו לכל האחרים או ארגון שבו כל אחד מייצג מטרות ואינטרסים שונים?

כשחושבים על זה באופן רציונלי ברור שהתשובה השנייה עדיפה. אין ספק שמנהל המכירות צריך לשאוף להגדיל את המכירות למקסימום. אם זה פוגע ביכולות הייצור של החברה, אז שמנהל הייצור, המייצג את האינטרס האחר של החברה, יתעמת עם מנהל המכירות עד שימצאו פתרון הולם לשניהם.

אם הם "יצליחו" להימנע מהקונפליקט, כדי לשמור על "הרמוניה" או כי לאחד מהם יש כוח ארגוני רב יותר או כי המנכ"ל יתערב ויכריע בלי ללמוד לעומק את התמונה כולה, החברה תינזק לאורך זמן. מחלקת המכירות תמכור מוצרים שהייצור לא יצליח לספק או שמחלקת הייצור תגרום למכירות למכור פחות ממה שאפשר כי לא נוח להם כרגע לשנות משהו במערך הייצור.

כל יחידה בארגון נמצאת בקונפליקטים פוטנציאליים או ממשיים עם מספר יחידות אחרות. הכספים עם היחידות העסקיות כשמגיע מועד הכנת התקציבים. האיכות עם הייצור כשמנסים לקצר תהליכים או לקחת סיכוני איכות מול לקוחות. השירות עם המכירות כשמגיעות תלונות מלקוחות. מערכות המידע עם הלוגיסטיקה כשהטמעת מערכת מידע חדשה גורמת לעיכובים בהספקה. משאבי האנוש עם מנהלים כשמגיע הזמן לבצע הערכת עובדים. כל אחד יכול לזהות את הקונפליקטים האלה בארגון שלו.

כל אלה הם קונפליקטים מובנים הנוצרים על ידי המבנה הארגוני של החברה. הם שונים מקונפליקטים פרסונליים - כאלה הנוצרים בגלל הנפשות הפועלות ואינם הכרחיים לארגון. איך תדעו אם קונפליקט כלשהו בארגון שלכם הוא קונפליקט מובנה או פרסונלי?

דמיינו שהאנשים המעורבים בקונפליקט יוחלפו בחברים טובים שעובדים מצוין האחד עם השני. אם זה יגרום לקונפליקט להעלם - סימן שמדובר בקונפליקט פרסונלי. במקרה כזה שווה להשקיע בשיפור שיתוף הפעולה בין המעורבים, או להחליף תפקיד לאחד מהם.

אם הקונפליקט לא ייעלם גם אם הפרסונות יוחלפו - סימן שמדובר בקונפליקט מובנה. אם הקונפליקט המובנה הזה משרת את מטרות החברה לטווח הארוך - חשוב להבהיר לצדדים מדוע הוא חשוב ולעצב יחד דרכים אפקטיוויות לניהול בונה שלו.

אם הקונפליקט המובנה הזה מפריע לארגון להשיג את מטרותיו לטווח הארוך - כדאי לבחון מחדש את המבנה הארגוני ו/או את הגדרת תפקידן ואחריותן של היחידות המעורבות בקונפליקט. ייתכן שהעברת סמכות מסוימת מיחידה אחת לשנייה תפתור את הקונפליקט. לפעמים יידרש שינוי מהותי יותר כמו מיזוג יחידות או הכפפה של אחת מהן ליחידה אחרת.

דבר אחד בטוח, בקונפליקט מובנה, חשוב לא לעבור לפסים אישיים לפני שנבחנו כל הסיבות הענייניות שיצרו אותו. המפתח הזה חשוב הן לאנשים המעורבים בקונפליקט, אך לא פחות למנכ"ל ולשאר המנהלים ה"צופים" בקונפליקט מהצד.

עיצוב חכם של הקונפליקטים בארגון הוא השקעה משתלמת. אם אין לכם זמן לעשות מיפוי מלא לפי דרגות חשיבות, התחילו בבחינת הקונפליקט שהכי מפריע לארגון היום - האם הוא נחוץ וכדאי לעצבו או האם הוא פרסונלי וכדאי לבטלו?

בכל פעם שיצוץ קונפליקט כזה תוכלו לבחון אותו כך ולפעול בהתאם.