Share Print

האם האסטרטגיה שלכם היתה נכונה?

שמואל מרחב, 5 בנובמבר 2006

“היום, כשאנחנו מתלבטים מהו הכיוון האסטרטגי לשנים הקרובות, אני לא ממש יודע אם הכיוון הקודם שבחרנו היה נכון או לא”.


“לפני שנתיים השקענו הרבה זמן וכסף בחיפוש האסטרטגיה הנכונה לנו. נעזרנו ביועצים אסטרטגיים מובילים והשקענו מאמצים גדולים בחיבור דרגי הניהול השונים לאסטרטגיה שבחרנו. הייתה לנו תחושה שמצאנו את הכיוון שיבטיח את הצלחתנו בשוק המטורף בו אנחנו פועלים.

היום, כשאנחנו מתלבטים מהו הכיוון האסטרטגי לשנים הקרובות, אני לא ממש יודע אם הכיוון הקודם שבחרנו היה נכון או לא. אין לי חשק ומשאבים להיכנס שוב להרפתקה אסטרטגית שלא ברור אם היא תביא תועלת בכלל. איך בוחנים בדיעבד את התועלת של האסטרטגיה שבחרנו?”

הייתי שמח לומר שזו שאלה שאני שומע מהרבה מנהלים בכירים, אך למרבה הצער זו שאלה ששמעתי מעט מאד. למרבית ההנהלות קל יותר להחליט להשקיע מאמצים ביצירת אסטרטגיה חדשה מאשר בתחקור האסטרטגיה האחרונה שנבחרה. זו החמצה גדולה. תחקור אפקטיבי של האסטרטגיה האחרונה יוכל ללמד הרבה מאד על הכיוון האסטרטגי הנחוץ כעת ועוד יותר על מה שיבטיח את התממשותו.

למען האמת, ההימנעות מתחקור של אסטרטגיות אינה מפתיעה כל כך. במבט ראשון קל לחשוב שזה כמעט בלתי אפשרי לתחקר אסטרטגיות.

כל כך הרבה משתנים חיצוניים יכלו להשפיע על המתרחש בתקופה של שנה או שנתיים – המלחמה, שער הדולר, מדיניות הממשלה, המתחרים הבינלאומיים והמקומיים. בנוסף סביר להניח שחלו שינויים גם בתוך החברה – אנשי מפתח עזבו, המבנה הארגוני השתנה, נכנס חוזה גדול ומפתה שלא תאם את האסטרטגיה או לקוח אסטרטגי עזב.

כל שילוב בין משתנים אלה ואחרים יכול בקלות רבה לגרום לפריצת דרך, לכישלון או לסטגנציה בתוצאות העסקיות. אז איך בכל זאת אפשר לבודד את האסטרטגיה מתוך סל המשתנים ולהחליט אם בדיעבד היא הייתה נכונה או לא?

למען האמת, אי אפשר לבודד אותה לגמרי ולהגיע למסקנה מדויקת, ובכל זאת ניתן ללמוד הרבה מאד מהתחקור. אפילו השקעה של שעה-שעתיים בתחקור תאפשר לגשת לאסטרטגיה הבאה הרבה יותר חכמים ונבונים.

תחקור אפקטיבי של אסטרטגיה דורש לענות על שלש שאלות יסודיות: האם עשינו מה שתכננו? האם זה הביא לצמיחה הרצויה? ומה עלינו לעשות אחרת בפעם הבאה?

כדי להחליט האם עשינו מה שהאסטרטגיה דרשה שנעשה, עלינו לבחון את רשימת הפעולות והיעדים שהצבנו לעצמנו ולסמן ליד כל אחד מהם האם ביצענו אותו כפי שתכננו, בזמן הנכון ובאיכות הנדרשת.

במידה שלא ביצענו את עיקרי הדברים אי אפשר לדעת באמת האם האסטרטגיה הייתה נכונה. אולם אנחנו יכולים לשאול את עצמנו מה היה קורה אילו היינו מבצעים כל מה שתיכננו באופן מלא ובזמן. האם במקרה כזה היינו משיגים את הצמיחה בהכנסות וברווח שציפינו להשיג?

כדאי גם שנבחן למה לא ביצענו את מה שתכננו. ייתכן ולקחנו על עצמנו משימות בלתי אפשריות וייתכן שפשוט נסחפנו לעשייה השוטפת ונמנענו מהשינוי שהאסטרטגיה דרשה. בכל מקרה, כדאי שנפיק מזה לקחים לפעם הבאה.

במידה שביצענו את עיקרי הדברים באסטרטגיה הקודמת, השאלה השניה שצריך לשאול היא האם זה הוביל להשגת יעדי הצמיחה שהצבנו לעצמנו. אם הצמיחה לא הושגה, עלינו לבחון האם השתנו דברים מהותיים בסביבה העסקית שלא לקחנו בחשבון בזמן יצירת האסטרטגיה.

אם הסביבה העסקית התנהגה כפי שחזינו ולמרות זאת לא השגנו את הצמיחה הרצויה, כנראה האסטרטגיה שבחרנו הייתה שגויה. במקרה כזה רצוי לבחון את החלופות האסטרטגיות ששקלנו בזמנו ולשאול את עצמנו האם אחת מהן היתה מביאה אותנו לתוצאות טובות יותר. בנוסף, כדאי לבחון אסטרטגיות שהמתחרים נקטו בהן ולשאול את עצמנו אם אחת מהן הייתה מתאימה גם לנו.

בהנחה שגילינו שבחרנו כיוון שגוי – השאלה המתבקשת היא ממה נבעה הטעות. אילו הנחות עבודה שגויות גרמו לנו לבחור בכיוון הזה? ככל שנזהה אותן טוב יותר, נוכל להימנע מהשגיאות האלה באסטרטגיה הבאה.

במקרה שהשוק השתנה מהותית נדרשת השאלה האם יכולנו לחזות את השינויים מראש או לעדכן את האסטרטגיה בהתאמה להם. חשוב שבאסטרטגיה הבאה נשרטט מגוון גדול יותר של שינויים אפשריים בשוק שיוכלו להשפיע על ביצועינו, ולקבוע נקודות בהן נבחן האם יש צורך לעדכן את האסטרטגיה.

האסטרטגיה שבחרנו הייתה נכונה כנראה אם השגנו את הצמיחה הרצויה. מה שנותר לבחון הוא את המחיר שהיא גבתה מאיתנו. כדאי שנבחן האם החלופות שבחנו בזמנו לא היו מביאות לצמיחה גבוהה יותר, האם איבדנו הזדמנויות, אנשי מפתח או לקוחות משמעותיים בגלל האסטרטגיה הזו, והאם היא השפיעה לרעה על הארגון שלנו בדרך כלשהי.

לאור כל מה שגילינו עד כה, השאלה האחרונה והמתבקשת היא מה היינו עושים אחרת אילו יכולנו לחזור לאחור ולעצב מחדש את האסטרטגיה, ומה נעשה אחרת שנעצב את האסטרטגיה הבאה.

מי שיקדישו, אפילו זמן קצר, לתחקור האסטרטגיה הקודמת לפני שייגשו לעיצוב האסטרטגיה הבאה, יגדילו את ההסתברות שיבחרו בכיוון נכון וגם שיממשו אותו בפועל.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בנובמבר 2006)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...