Share Print

האם העסק שלכם סובל מבעלים מעכבי צמיחה?

שמואל מרחב, 10 בספטמבר 2009

ישנם מקרים בהם קל לראות שהבעלים מעכבים את צמיחת העסק.

הפעם הראשונה שהמונח “בעלים מעכבי צמיחה” צץ במוחי היתה במהלך סדרת דיונים אסטרטגיים שהנחיתי עם מועצת המנהלים וההנהלה של חברה מובילה בתחומה. באותם דיונים עשיתי בו שימוש פרובוקטיבי בעיקר. רציתי לטלטל מעט את ההתייחסות של מועצת המנהלים למרקם היחסים בין הבעלים לבין הנהלת המפעל כעסק חי ועצמאי.

חשוב להבהיר שלא מדובר במכולת שכונתית קטנה. מדובר במפעל שהוביל לאורך שנים את השוק בישראל בצורה מובהקת ואף החל לפתוח לעצמו שווקים מעניינים בחו”ל. ככל שטכנולוגיות ממוחשבות חדרו לשוק, מוצר הדגל של החברה התחיל להפוך ללא רלוונטי וצמיחת החברה הואטה מאד.

כדי לאפשר לחברה לשנות מגמה ולחדש צמיחה, ההנהלה השקיעה מאמצים רבים בחיפוש מוצרי דגל חדשים שיאפשרו מינוף של המוניטין והמותג שלה תוך שימוש בטכנולוגיות המחשוב החדשות. זה לא היה מאמץ פשוט. זה דרש לפעול להאצת מותו של מוצר הדגל שלהם במו ידיהם ועוד להשקיע בכך הרבה מאד כסף. בנוסף, זה היה צעד עתיר סיכונים, ללא ערבויות שהוא יצליח.

הבעלים, מערכת מורכבת של שותפויות, תמכו בתכניות ההנהלה בהסתייגות אחת – הם לא היו מוכנים לוותר על הזרמת דיווידנד בסכום קבוע מהחברה לבעלים אחת לשנה. הם היו זקוקים לכסף הזה לצורך החזר חובות בעסקיהם האחרים.

ההנהלה ניסתה כל דרך אפשרית לפתח אסטרטגיה ותכנית עסקית שתאפשר גם היחלצות מהמצב וגם המשך הזרמת הדיווידנד לבעלים. זה לא הלך. שני מנכ”לים הוחלפו עם הזמן בגלל “שלא הצליחו להביא תוצאות” לשביעות רצונם של הבעלים.

באחד הדיונים האסטרטגיים שהנחיתי עבורם אמרתי שאני חושב שגיליתי מה הבעיה של החברה. מכיוון שזה אינו תפקידי כמנחה לחוות דעה על מצב החברה ולרוב איני עושה זאת, השתרר שקט וכולם הקשיבו לי קשב רב. אמרתי בדרמטיות: “החברה שלכם סובלת מבעלים מעכבי צמיחה”. השקט הפך סמיך יותר. הבעלים לא אהבו לשמוע זאת ובמיוחד לא בנוכחות המנכ”ל וחברי ההנהלה.

לאחר מכן הדיון התפתח יפה. נציגי הבעלים במועצת המנהלים לקחו על עצמם לפעול יחד עם המנכ”ל ליצירת תכנית עסקית חדשה, שתהיה משוחררת מהמגבלה המקורית לפחות למספר שנים. אחד מהם אמר: “בשלב הזה אני מסכים לכל דבר ובלבד שלא יאשימו אותי שוב שאני בעלים מעכב צמיחה”. חייכתי ואמרתי לו שאני שמח שהפרובוקציה שלי הצליחה. מאז, לצערי, מצאתי את עצמי משתמש במונח הזה עוד כמה פעמים, בחברות אחרות. ישנם מקרים בהם קל לראות שהבעלים מעכבים את צמיחת העסק. זה יכול להיות כאשר הם אינם מוכנים להשקיע בצמיחת החברה, לקחת סיכונים כדי ליצור לה הזדמנויות צמיחה חדשות או לוותר לתקופה מסוימת על תזרים דיווידנד קבוע.

לאחרונה השתמשתי במונח הזה מול בעלת חברה מוכרת ומובילה בתחומה. היא היתה מופתעת ואפילו כעסה. החברה שלה צמחה יפה בשנים האחרונות אפילו מעבר לקצב צמיחת השוק בו היא פועלת. היא לא הבינה איך אני מעיז להאשים אותה בכך.

אמרתי לה: “אין לי ויכוח עם הצמיחה המרשימה שלכם עד כה. אני מוטרד מהצמיחה העתידית שלא נראית באופק. נראה שאת קונה את הסיפור שמיציתם את כל מה שאפשר בשוק שלכם ומאפשרת למנכ”ל ולהנהלה להסתפק בצמיחה מינורית. את לא דורשת מהם את אותם שיעורי צמיחה שדרשת מעצמך כשאת שימשת כמנכ”לית”.

לקח לה כמה דקות לענות לי. ואז היא אמרה: “אבל מה אם אני באמת לא רואה מאיפה הם יכולים לצמוח? אני הרי לא יכולה לדרוש מהם את הבלתי אפשרי…”. אמרתי לה: “זה מה שדרשת מעצמך כמנכ”לית, לא? עצם זה שאת לא דורשת זאת מאפשר להם להסתפק בפחות ובכך את מעכבת את צמיחת החברה”. עוד לא ברור מה היא תעשה עם השיחה הזו. ברור לה שהכדור במגרש שלה ושהדרך שבה היא פועלת עם המנכ”ל והנהלתו מכתיבה את הצמיחה העתידית של החברה. היא לא שמה לב לזה קודם.

ספר מעניין שיצא לשוק לפני מספר שנים בהוצאת מטר נקרא “צמיחה דו ספרתית”. בספר טוען המחבר, מייקל טריסי, שבריאותם וחוסנם של עסקים תלויים ביכולתם לשמר צמיחה דו ספרתית בממוצע לאורך שנים רבות. בספר הוא מציג את הדרכים השונות לעשות זאת וטוען שהנהלה שאינה דורשת זאת מעצמה פוגעת בחוסנה ארוך הטווח של החברה. אם אתם מנהלים או עובדים בחברה שאינה צומחת בקצב דו ספרתי או לשביעות רצונכם, בחנו האם הבעלים שלכם מעכבים בדרך כלשהי את צמיחתה. אם כן, מצאו דרך להביא את המאמר הזה לידיעתם. אם אתם בעלים של עסק שאינו צומח בקצב דו ספרתי או לשביעות רצונכם, שאלו את עצמכם, האם בדרך כלשהי, של עשייה או אי עשייה שלכם, אתם מעכבים את צמיחת העסק? אם התשובה היא כן, שאלו את עצמכם מה עליכם להתחיל או להפסיק לעשות כדי להאיץ את צמיחת העסק ופעלו בהתאם.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בספטמבר 2006)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

איך לבחור מקצוע?

השאלות איך לבחור מקצוע? ומה ללמוד? מעסיקות צעירים רבים ומעסיקות לא פחות גם את הוריהם. אלו ללא ספק שאלות חשובות, אבל הן לא כל כך קריטיות כפי שנדמה. במקרים רבים נוטים לייחס להן חשיבות מוגזמת.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

ניהול אפקטיבי של ישיבות

הייתם בישיבה אפקטיבית לאחרונה? - למה שווה להתאמץ על ניהול ישיבות אפקטיבי של ישיבות ואיך עושים את זה (מאמר שהתפרסם במגזין סטטוס לחשיבה ניהולית)

חמשת המבחנים של חזון אפקטיבי

עצם ניסוח חזונו של המנכ"ל, במיוחד אם יש בו משהו שגוי, יאפשר למנכ"ל ולחברי ההנהלה לתקנו במשותף ולהוביל ביחד את הארגון לכיוון ראוי יותר.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.