הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

"מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?", שאל דורון, מנכ"ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע יחד עם אנשיו ממנצח תזמורות מפורסם. "הבנתי שיש משהו שאני עושה לא נכון", דורון אמר. "ההנהלה שלי לא מנגנת ביחד כמו תזמורת מיומנת. אם המנצח הזה היה רואה את ההנהלה שלי בפעולה אני חושב שהוא היה מזדעזע". כששאלתי אותו במה זה מתבטא, הוא ענה: "הם לא מסונכרנים, יש יותר מדי מקרים שבהם מישהו לא עושה את מה שהוא צריך מאחר שהוא לא קיבל מאחרים בזמן את מה שהיה דרוש לו". בנוסף, אמר, זה מתבטא בחוסר ההרמוניה בצוות. "הם רבים ומאשימים אחד את השני, והאווירה שיש בהנהלה מחלחלת למטה לכל הארגון". ההרצאה גרמה לו לשאול למה סנכרון והרמוניה לא מתקיימים בהנהלה שלו, ומה עליו לעשות כדי לנצח טוב יותר על התזמורת שלו. מניתי בפניו כמה סיבות נפוצות לחוסר סנכרון בהנהלות.

חסרה מטרה משותפת. לחברי תזמורת יש מטרה משותפת, לנגן את הקונצרט הכי טוב שהם יכולים. כשאין מטרה משותפת, ברורה ומדידה שכל חבר הנהלה רוצה מאד שתושג – אין להם סיבה "לנגן" ביחד. כל אחד מכוון למטרה שחשובה בעיניו והמנכ"ל נדרש לסנכרן ביניהם ללא הרף. כדי לבנות הנהלה כצוות, דורון צריך לגייס אותם למטרה חשובה שדורשת התגייסות של כולם להשגתה. מטרה ספציפית כמו "להיות המותג הנחשק ביותר בתחומנו". להרוויח, להצליח, לגדול – זה גנרי מדי. גם כשההנהלה מסכימה על יעדים זה לא אומר שיש לה מטרה משותפת, כי לפעמים חברי ההנהלה מפרשים אחרת את היעדים וחשיבותם, ומושכים לכיוונים שונים.

המשימות האישיות חשובות יותר. חברים בהנהלות רבות נוטים להתייחס למנכ"ל כאחראי להשגת המטרה המשותפת ולעצמם כאחראים למחלקתם בלבד. כדי לבנות הנהלה כצוות שינגן היטב דורון צריך לוודא שהמטרה המשותפת חשובה לכל אחד מחברי ההנהלה יותר מכל דבר אחר. זה מאתגר ככל שחברי ההנהלה בכירים ומנוסים יותר.

לא מבינים את המנכ"ל. גם כשהמטרה חשובה לכולם קורה שהמנכ"ל מבלבל את ההנהלה, שההחלטות והמסרים שלו לא מובנים. הם מתחילים לפרש אותם כל אחד בדרכו וזה פוגע בסנכרון. כך קשה לבנות הנהלה כצוות. כדי שההנהלה תנגן היטב כדאי לדורון לוודא שהוא מובן היטב.

מי אחראי לסנכרן? כשחברי ההנהלה נוכחים שוב ושוב שהמנכ"ל מסנכרן ביניהם, הם לוקחים פחות ופחות אחריות על כך. על מנת שינגנו היטב דורון צריך לדרוש מאנשיו להיות אחראים לסנכרון ביניהם. בכל פעם שהם באים אליו כדי שיכריע ביניהם או כשהם מאשימים זה את זה, עליו לדרוש מהם למצוא פתרונות משותפים. ברוב ההנהלות ברור מי האחראי לכל פונקציה אבל לא ברור מי אחראי לניהול הממשקים שבין הפונקציות. זה אומר שבפועל אף אחד לא אחראי על הממשק ודברים נופלים בין הכיסאות. כדי לשנות זאת, על דורון למדוד כל חבר הנהלה לא רק לפי ביצועי מחלקתו, אלא גם לפי איכות ממשקיו. זה עשוי לדרוש פיתוח של מדדים חדשים וניהול קפדני שלהם.

מנגנון סנכרון. הצד הטכני של הסנכרון דורש מנגנון וכלי ניהול. ישיבת מעקב שבועית של ההנהלה, מפגשים קבועים בין שותפים לממשק, ישיבות משותפות לתכנון ו/או לניהול סיכונים, כלי מעקב ממוחשבים, הם דוגמאות לכלים שיסייעו להנהלה לסנכרן את פעולותיה. כדאי לדורון לברר מהם הכלים הנחוצים לאנשיו כך שכולם ינגנו היטב יחד.

לא סומכים. האווירה בצוות עלולה לפגוע בסנכרון. זה קורה כשהאנשים לא סומכים זה על זה, וכשהם נוטים להאשים איש את רעהו באוזני המנכ"ל. לפעמים זה נובע מכך שהם לא סומכים על היכולת המקצועית של אחד או יותר מחבריהם. לפעמים הם מנסים להיראות טוב בעיני המנכ"ל ולכן מגלגלים את האשמה לפתחו של האחר. כדי לשנות זאת על דורון להיות ערני לרמת האמון ההדדי בצוות, ולוודא שכל אנשיו מקצועיים מספיק, ושהוא עצמו אינו זה שיוצר את האווירה המאשימה בצוות. מנכ"לים רבים מאשימים את אנשיהם ו"יורדים עליהם" בפומבי. הם לא ערים לכך שהאנשים שלהם, כדי להתגונן, מאשימים את חבריהם ובכך מעתיקים את התנהגותו של המנכ"ל עצמו.

הארגון כהשתקפות. לפעמים מה שנותן מוטיבציה לחברי ההנהלה להגביר את הסנכרון ולשפר את האווירה זו ההכרה בכך שהתנהגותם משתקפת בהתנהגותו של הארגון השלם. ההשתקפות יכולה להתבטא באווירה מתגוננת ומאשימה בארגון כולו, בחוסר שיתוף פעולה ובשביעות רצון נמוכה של עובדי הארגון שיכולה לגרום לעזיבות. אם דורון יראה לאנשיו איך התנהגותם משפיעה על הארגון כולו ויגרום להם לקחת אחריות על העניין משהו יתחיל להשתנות.

מנכ"לים רבים מניחים שסמנכ"לים מעדיפים להיות סוליסטים, ולא ממש מוכנים לפעול כצוות. לרוב זה באמת המצב, אבל זה לא אומר שאי אפשר לבנות הנהלה כצוות. ככל שההנהלה, או כל צוות מורכב אחר, פועלים בצורה מסונכרנת והרמונית יותר הארגון מסוגל להגיע לביצועים הרבה יותר גבוהים. זה אמנם דורש מאמץ גדול, אבל זה מאוד משתלם.

————

לכל המאמרים של שמואל מרחב בדה מרקר – לחצו כאן