Share Print

החומרים שמהם עשוי ניהול

שמואל מרחב, 11 באפריל 2016

המנהלים המעולים מתייחסים לדאגות ולתסכולים שלהם כאל מצפן. במקום לנסות לנטרל את תחושותיהם "השליליות", הם משתמשים בהן ככלי ניהולי

לרונן היה חשוב לעשות עבודה מצוינת. כשנכנס לתפקידו כאחראי על הפיתוח הארגוני בחברת הייטק גדולה, הוא רצה לוודא שתוכניות הפיתוח שיספק למנהלים בארגון ייתנו להם ערך ממשי ופרקטי. כשף חובב, רונן ידע עד כמה משפיעה איכות חומרי הגלם על הטעם של המנות שהוא מבשל. הוא גם היה מודע להשקעה הגדולה של אשתו התכשיטנית, בקניית חומרי גלם נכונים. "זהב, כסף ואבני חן הם חומרי הגלם של הצורף, תוצרת חקלאית היא חומר הגלם של השף", חשב לעצמו. "מה הם חומרי הגלם של המנהל?". חושיו אמרו לו שפיצוח חידת חומרי הגלם יסייע לו להבין מה דרוש להתפתחותם של מנהלי הארגון.

רונן שאל מנהלים ויועצים וקיבל תשובות מגוונות ומעניינות. עצרו רגע לחשוב, מה אתם הייתם עונים לו או למנהלים בתחילת דרכם אם היו שואלים אתכם מהם חומרי הגלם של המנהל? להלן תמצית תשובתי. אתם מוזמנים לבחון עד כמה היא מדויקת ופרקטית עבורכם.

"היו לי לא מעט מועמדים ועל חלקם ויתרתי מסיבות שונות. אנשים, עובדים, לקוחות, צוות, ארגון ודומיהם הם לא חומר גלם בעיני. הם קהל יעד, או שותפים, או אמצעים, אך לא חומר הגלם עצמו. גם משימות ופעולות אינן חומר גלם; הן תוצר ביניים, משהו שהמנהל עושה מחומרי הגלם בדרך לתוצר הסופי שהוא מייצר. זה הוביל אותי לשאלה שחשוב לענות עליה לפני שאלת חומרי הגלם, והיא מה מנהלים מייצרים. הצורף מייצר תכשיטים, השף מייצר ארוחות, והמנהל, מה מייצר? התשובה שלי היא שהמנהל מייצר מציאות רצויה. יש מציאות שהיתה נוצרת מעצמה, ללא ניהול, ויש מציאות אחרת, שאליה מכוונים, ושכדי שהיא תתממש דרוש מנהל. מנהלים מייצרים מציאות רצויה, כמו תוצאות עסקיות, מוצרים באיכות רצויה, בזמן רצוי, שירות ברמה רצויה, אווירה ארגונית רצויה – מציאות שלא תתממש ללא ניהול.

"בהנחה שזהו המוצר של המנהלים, קל לזהות שהכרחי, על מנת לנהל, שתהיה הגדרה של המציאות הרצויה – בין אם במונחים מופשטים כמו ייעוד, חזון או מטרה, או במונחים קונקרטיים כמו יעדים או תוכניות פעולה. לשאלה אם זהו חומר הגלם שלהם התשובה היא לא. זוהי הגדרת המוצר, כמו שהגדרת הארוחה הרצויה או התכשיט הרצוי אינה חומר הגלם של השף או הצורף. אז מהם חומרי הגלם, אם כך?

"חומרי הגלם של מנהלים הם כל מה שמונע מהמציאות הרצויה להתממש – הפערים, הכשלים, הקשיים, הבעיות, הקונפליקטים, הספקות, הדילמות, חוסר הוודאות. המנהל לוקח את חומרי הגלם האלה ועובד איתם כדי ליצור את המציאות הרצויה. הוא ממלא את הפערים, מתקן את הכשלים, מתמודד עם הקשיים, פותר את הבעיות והקונפליקטים, מתיר ספקות ודילמות ויוצר בהירות וודאות. כל המנהלים משתמשים בחומרי הגלם האלה יום־יום בעבודתם. זוהי עבודתם. המיומנות היסודית שנדרשת מכל מנהל היא לדעת להשתמש בחומרי הגלם היטב – למלא פערים, לפתור בעיות וכדומה. יש מנהלים שנוטים להתייחס לחומרי הגלם האלה כאל הפרעה לעבודתם, כאל מטרד מיותר ומתסכל. הם היו רוצים שלא יהיו בעיות בדרך למימוש המציאות הרצויה, אבל הם שוכחים שאם לא יהיו הפרעות, תפקידם יהיה מיותר. הם שם בגלל ובזכות ההפרעות, וכדאי שהם יתאהבו בפתרון בעיות – כי זה תפקידם.

"המנהלים המעולים מצטיינים בשימוש בחומרי הגלם. אך בדומה לצורף ולשף, הם לא משתמשים בכל חומרי הגלם העומדים לרשותם. המנהל המעולה בוחר מתוכם את החומרים הרלוונטיים ומשתמש רק בהם. לשם כך, עליו לזהות ולהתמקד בפערים ובכשלים הקריטיים, בבעיות המפתח ובקונפליקטים החשובים, ובאמצעותם ליצור את המציאות הרצויה. הוא אמן בזיהוי הנושאים הקריטיים ובהתמקדות בהם. כך הוא אינו מבזבז משאבים על פתרון בעיות מיותרות וכך הוא מוודא שהמציאות הרצויה לו תתממש.

"מפתח חשוב לזיהוי הנושאים הקריטיים הוא תשומת לב לדאגות ולתסכולים. המנהלים המעולים מתייחסים לדאגות ולתסכולים שלהם כאל מצפן שמכוון אותם אל הבעיות הקריטיות. כשמשהו מדאיג או מתסכל אותם, הם מניחים שמדובר בהפרעה משמעותית ליכולתם ליצור את המציאות הרצויה. כך, במקום לנסות לנטרל את תחושותיהם "השליליות", הם משתמשים בהן ככלי ניהולי שמסייע להם להצליח. ייתכן שמזווית המנהלים המעולים, נכון יהיה להגדיר גם דאגות ותסכולים כחומרי גלם.

"קשה לחשוב שבעיות, קונפליקטים או דאגות הם חומרי גלם. הם לא מוחשיים כמו אנשים, זמן או כסף, יש מהם בשפע, והם נתפשים כשליליים, כהפרעה. איך הם יכולים להיחשב כחומרי גלם? ובכן, ניהול הוא אמנות מופשטת וחמקמקה וחומרי הגלם שלה הם לא שגרתיים. מנהלים שישכללו את מיומנותם להשתמש היטב בחומרי הגלם המוזרים האלה – ייצאו נשכרים".

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר באפריל 2016)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר "גלגל התנופה – מטוב למצוין"

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

"מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?", שאל דורון, מנכ"ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...

מה הפוטנציאל שלכם ו/או של העסק שלכם?

בבחינת הפוטנציאל שלכם, קפצו בדמיונכם שנים קדימה. “דמיינו שבמטה קסם אפתור את כל הבעיות שמתסכלות אתכם היום ואגרום לחברה להתנהל באופן אידיאלי, הוסיפו לכך את כל החוזקות שלכם, איזו מין חברה תהיו?”

החלטות שגויות ואיך להימנע מהן?

"איבדתי ביטחון בהחלטות שאני מקבל", אמר לי מאיר, מנכ"ל של חברת שירות, "אני פוחד לקבל החלטות שגויות" . זה היה...

הגיע הזמן למהלך אסטרטגי?

מהלך שהוא אסטרטגי עבור מישהו אחד, עשוי להיות טריוויאלי עבור אחר. מה שהופך מהלך לכזה תלוי בגודל השינוי שהוא נועד ליצור בעתיד, ובגודל החריגה הנדרשת מהשגרה.

10 האויבים של הארגון שלכם

"מה אני מבין באויבים של ארגונים?" חשבתי לעצמי כשביקשו ממני מהמערכת לכתוב על אויבי הארגון. "לקוחותיי משלמים לי כדי לזהות...

מה זה לנהל?

מה זאת אומרת לנהל משהו?

מתי לקחת פסק זמן?

ההכרזה על פסק זמן היא כשלעצמה אקט ניהולי: היא דורשת שנפסיק לעשות ונעצור להתבונן. לרבים חסרה ההבנה שלנהל ולעשות הם דברים שונים, שלפעמים סותרים זה את זה

ליצור רגע מכונן

האם במקום לחכות למשבר בלתי נסבל, להתגלות מפתיעה או להזדמנות שאי אפשר לסרב לה, אנחנו יכולים להחליט, באופן יזום, ליצור רגע מכונן שישנה את עתידנו?

בין הפרטים למכלול

ללא תמונה שמאפשרת למפות את היער נגזר עלינו ללכת לאיבוד בסבך הפרטים שיתגלו לעינינו תוך כדי תנועה.