החלטות שגויות ואיך להימנע מהן?

"איבדתי ביטחון בהחלטות שאני מקבל", אמר לי מאיר, מנכ"ל של חברת שירות, "אני פוחד לקבל החלטות שגויות" . זה היה לאחר שהחליט לסגור עסקה גדולה עם לקוח אסטרטגי כדי למנוע ממתחרה שלו דריסת רגל אצל הלקוח. העסקה חייבה שינויים ארגוניים רבים וגיוס מואץ של הרבה אנשים חדשים ולא מיומנים. המהלך גרם נזק רב לרמת השירות שנתנה החברה שלו ללקוח הזה בפרויקטים אחרים וגם לשאר לקוחותיה. התוצאה הבלתי נמנעת לא איחרה לבוא – העסקה בוטלה בהפסד גדול.

זו הייתה האחרונה בסדרת החלטות שגויות שקיבל מאיר. ביטחונו התערער והוא פנה אלי ושאל כיצד להימנע מהחלטות שגויות בעתיד. עניתי לו שהוא צריך מגדת עתידות, כי נשמע שהוא מחפש כדור בדולח אמין.

הוא מחפש משהו שיאפשר לו לחזות את העתיד ולדעת מראש מה יהיו התוצאות וההשלכות של כל החלטה שיקבל.

הוא הבהיר שלא זו היתה כוונתו. "אני מתכוון להחלטות שיכולתי לדעת מראש שהן שגויות. אלה שמיהרתי להחליט לפני ששאלתי את עצמי את כל השאלות הנכונות", פירט. "יכולתי לדעת מראש, ובמובן מסוים ידעתי, איזה בלגן תיצור לי העסקה בארגון. סמנכ"ל התפעול הצביע בפני על המחיר והסכנה הגלומה בעסקה. אני חשבתי שהוא מנסה לכסות את עצמו למקרי תקלות ולא מבין כמה קריטי שנעצור את המתחרה".

שאלתי מה היה עושה אחרת. הוא ענה שהיה מתייחס ברצינות לאזהרות. הוא היה מקיים ישיבת ניתוח סיכונים עם צוות התפעול מצד אחד ועם צוות השיווק מצד שני. להערכתו, בחינת הדברים הייתה משכנעת אותו שהסיכון התפעולי גבוה מהסיכון השיווקי. הוא הניח שהיה מוותר על העסקה אם לא היה מצליח לשפר את תנאיה.

מהי החלטה שגויה?

"ואם לפי הניתוח היית משתכנע שעדיף לבצע את העסקה, האם זו עדיין הייתה החלטה שגויה בעיניך?" שאלתי. הוא ענה שמבחינתו, אם בירר וניתח את כל המידע העומד לרשותו והחליט בהתאם – ההחלטה נכונה. גם אם הובילה לתוצאה גרועה היא נכונה. בשונה ממנהלים רבים, הוא לא חשב שמבחן התוצאה קובע אם ההחלטה הייתה שגויה. "אי אפשר להימנע מטעויות בניתוח המידע הקיים. אי אפשר גם לשלוט על מה שיקרה בעתיד". הבהיר, "אבל אני יכול לרכז את המידע ולנתח אותו כמיטב הבנתי. אם לא עשיתי זאת ולכן קיבלתי החלטות שהזיקו – הן היו החלטות שגויות".

בחנו החלטה נוספת שבה דחה הצעה לשיתוף פעולה עסקי עם חברה אחרת. הרווחיות הפוטנציאלית נראתה לו נמוכה ביחס להשקעה. בדיעבד הסתבר שהשת"פ היה מאפשר לו דריסת רגל בקרב שני לקוחות משמעותיים מאוד ופיתוח שירות חדשני לשוק. הכאב צרב במיוחד לאחר שאותה חברה מימשה את שיתוף הפעולה עם מתחרה. במקרה הזה סבר מאיר שהטעות שעשה הייתה שלא ניתח את ההזדמנויות הגלומות בשיתוף הפעולה ואת סיכויי התממשותן. בנוסף, הוא לא חשב כלל על האפשרות שהמתחרה שלו יקפוץ על ההזדמנות ועל הנזק שייגרם.

נוסחה

ניתוח של החלטות שגויות נוספות אפשר למאיר להבין משהו. "הייתי צריך לשאול את עצמי ואת אנשי לפני קבלת ההחלטות מה עלול לגרום לי להתחרט אם אקבל אותן. כך הייתי נמנע ככל הנראה מחלק מהן". ברוח זו יצרנו "נוסחה" למניעה או צמצום של החלטות שגויות. הנוסחה מתאימה לאישיות המסוימת של מאיר אבל יכולה להועיל למנהלים רבים אם יתאימו אותה לעצמם. מכיוון שהיא דורשת השקעה של זמן וחשיבה, נכון להפעיל אותה בעיקר במקרים של החלטות משמעותיות.

• ניסוח ההחלטה כשאלת כן או לא. כמו, "האם לבצע את השת"פ המוצע?".
• זיהוי האנשים שחיוני או כדאי לשלב בתהליך ההחלטה. איסוף העובדות הרלוונטיות להחלטה מנקודת מבטם.
• אם נחליט לא, מה עשוי לגרום לנו להתחרט? – אילו הזדמנויות שאנחנו עלולים להחמיץ? מה הערך של כל הזדמנות? מה הפעולות שניתן לנקוט לקידומה?
• אם נחליט כן, מה עלול לגרום לנו להתחרט? – מאילו נזקים והחמצות אנחנו חוששים? מה המחיר של כל אחד מהם? מה הפעולות שניתן לנקוט למזעורו?
• מיפוי דעותיהם של כל המשתתפים – מי בוחר כן, מי לא ולמה?
• ניסוח יצירתי של החלטות חלופיות (אחת או יותר) שיגדילו ערך ויקטינו מחיר, ובחינתן באמצעות הנוסחה.
• החלטה

מאיר יישם מאז את הנוסחה, במלואה או בחלקה, כמה פעמים. לפחות בשני מקרים השימוש בנוסחה הציל אותו מלקבל החלטות שגויות.

בנוסף, השימוש בה העצים את תחושת השותפות של האנשים שלקחו חלק בתהליך ואת מחויבותם ליישומן המוצלח. לא כל המנהלים שלפניהם הצגתי את הנוסחה התחברו אליה. היו שאימצו אותה רק לאחר שהכניסו בה שינויים.

כדאי לכם לבחון ולנסות אותה לפחות פעם או פעמיים. אם תימנעו בזכותה מהחלטה שגויה משמעותית אחת, דיינו.

איך לקבל החלטות נכונות?                    המאמר המקורי בדה מרקר