Share Print

המנהלים המצוינים הם מורים לניהול

שמואל מרחב, 1 ביוני 2009

כמה מהתסכולים שלכם נובעים מיכולות ניהול נמוכות או משיטות ניהול שגויות של מנהלים שמדווחים לכם?

“אני לא מורה, אני מנהלת!”, אמרה טלי בנחרצות ובכעס. זה היה במפגש השישי בתכנית להכשרת מנהלים בכירים שהנחיתי באחד מהארגונים הגדולים בארץ. טלי נחשבת בארגון לאשת מקצוע מבריקה ולמנהלת טובה מאד. מנהליה שלחו אותה לתכנית משום שראו בה פוטנציאל להגיע לתפקידי ניהול בכירים ביותר. כשאמרתי למשתתפי התכנית שכמנהלים בכירים כדאי שיתייחסו לעצמם כאל מורים לניהול, היא התקוממה. היא לא הייתה היחידה.

מרבית המשתתפים חשבו שאני מנסה להפוך אותם ליועצים במקום להקנות להם כלי ניהול ממשיים שיסייעו להם להצליח כבכירים. “כמנהלים בכירים, התוצאות שתצליחו ליצור יהיו תלויות ביכולות הניהול של האנשים שינהלו עבורכם את הארגון”, אמרתי בניסיון להראות להם שמדובר בשיעור ממשי ותכליתי. “אם המנהלים שלכם לא ידעו לנהל היטב או לא יהיו מחוברים לדברים שחשובים לכם כמנהלים – לא תצליחו להצטיין לאורך זמן”.

הם לא אהבו את זה. הם טענו שהארגון אמור להכשיר עבורם מנהלים טובים ושהם לא אמורים להיות המורים שלהם. ביקשתי שיבחנו כמה מהידע הניהולי המעשי שלהם הם קיבלו בהכשרות וקורסים וכמה ממנו למדו מאלה שניהלו אותם בעבר ובהווה. הם חשבו לרגע ואישרו שאת עיקר הידע הניהולי הרלוונטי הם למדו ממי שניהל אותם – לחיוב ולשלילה.

“כמה מהתסכולים שלכם נובעים מיכולות ניהול נמוכות או משיטות ניהול שגויות של מנהלים שמדווחים לכם?”, שאלתי. נראה שפתחתי תיבת פנדורה. “לו יכולתי, במטה קסמים, להשביח את יכולות הניהול ושיטות העבודה של אותם מנהלים– עד כמה זה היה משפר את התוצאות שלכם?”. רובם אמרו שזה היה משפר משמעותית.

למרות שהייתי שמח להכשיר את אנשיהם, זה היה עושה מעט מהעבודה. “זה חלק מהעבודה שלכם – אתם אלה שמכירים אותם בעבודתם, אתם יודעים מה הם מנהלים היטב ומה פחות, ואתם היחידים שיכולים לכוון אותם לעשות דברים בדרך שלכם”, אמרתי להם.

“למה זה חשוב במיוחד בניהול בכיר?” שאלה טלי. הסברתי שכמנהלת זוטרה ומנהלת ביניים היא יכולה לכפר על מגבלות הניהול של אנשיה בכך שתנהל את משימותיהם במקומם, אבל לא תוכל לעשות זאת בתפקידים בכירים בהם תידרש להניע מערכות מורכבות וגדולות. מנהלים זוטרים רבים מתמכרים לנהל במקום אנשיהם מכיוון שזה עובד ומייצר תוצאות אך הם מנציחים כך את עצמם כמנהלים זוטרים. גם אלה מהם שמגיעים איכשהו לניהול בכיר נכשלים שם אם הם לא משנים את דרכם.

מפתח חשוב להצלחה כמנהל בכיר טמון בפיתוח היכולת לגדל מנהלים טובים מתחתיך. מנכ”לים מצוינים שפגשתי לא מפסיקים ללמד ולחנך את אנשיהם, כולל את סמנכ”ליהם הבכירים ביותר. מי שמסרב להתייחס לעצמו כמורה לניהול של אנשיו, מקטין את סיכוייו להצטיין כמנהל בכיר.

שתי פעולות יסייעו לכם לבנות את עצמכם כמורים טובים לניהול. התחילו בניסוח עקרונות הניהול שלכם והמשיכו במיפוי צרכי הלמידה וההתפתחות של כל אחד מהמנהלים שמדווחים לכם. אתם יכולים לעשות זאת לבד או בעזרת יועץ או חבר טוב שמכיר אתכם ואת אנשיכם.

כמעט בכל פעם שבקשתי מאנשים לנסח את העקרונות שמנחים אותם כמנהלים הם אמרו משהו כמו, “אני לא אייקוקה, אין לי משנה ניהולית משלי”, ואחר כך גילו שזה לא נכון. לכל מנהל יש עקרונות שמנחים את החלטותיו, פעולותיו ויחסיו עם הסביבה, אולם רק בודדים עוצרים לנסח אותם לעצמם. גם אם זה נשמע לכם מוזר, זהו תרגיל מומלץ שלא דורש הרבה זמן אלא רק נכונות לעשות משהו לא שגרתי.

כדי לזהות את העקרונות שמנחים אתכם, בדקו מתי פעולות ניהוליות של אנשים אחרים מרגיזות או מתסכלות אתכם. אחרי שזיהיתם זאת, בררו למה זה מרגיז או מתסכל – מה אתם מצפים שהם יעשו, אילו עקרונות אתם מצפים שינחו אותם. מנהל אחד שסייעתי לו לנסח את עקרונותיו זיהה שמתסכל אותו כשמנהלים מסבירים למה דברים לא יכולים להצליח במקום שיעשו הכול כדי שיצליחו. העיקרון שהוא ניסח היה “אני רוצה שאנשיי יפעלו לממש גם את מה שנראה להם בלתי אפשרי”.

אחרי שזיהה וניסח שישה עקרונות שמנחים אותו שאלתי אותו מי ממנהליו פועל באופן שסותר חלק מעקרונות אלה ואיך זה משפיע על ארגונו ואנשיו. הוא הופתע להבין, שבניגוד לעקרון שלו, הוא עצמו לא פעל כמורה לניהול שלהם כי נראה לו בלתי אפשרי “לחנך” אותם.

לאחר מכן, בקשתי שירשום את שמות כל מנהליו וירשום ליד כל שם מה החוזקות והחולשות שלו כמנהל, אילו יכולות ושיטות ניהול עליו ללמוד ולפתח ואילו עקרונות עליו להטמיע. זוהי הפעולה השניה שמומלץ שתעשו..

כעת קראו את עקרונות הניהול ואת מפת הצרכים שניסחתם ושאלו את עצמכם מה ביכולתכם לעשות כדי שאנשיכם יהפכו למנהלים טובים יותר עבורכם. ייתכן ויהיו כאלה שתחליטו לשלוח לקורס או אימון מסוימים, אבל במקריםרבים תגלו שתוך כדי עבודה צצות לכם הזדמנויות ללמד אותם לנהל ו/או לדרוש מהם לנהל בדרך המתאימה לכם ולארגון שאתם מנהלים.

ככל שתשתפרו כמורים לניהול של אנשיכם, הם ישתפרו כמנהלים, יפנו לכם זמן לעסוק בתמונה המערכתית הכוללת, ויגרמו לארגון להגיע לביצועים גבוהים יותר. ככל שהמערכות שתנהלו יהיו גדולות ומורכבות יותר – האפקטיביות שלכם כמורים לניהול תהיה חיונית יותר להצלחתכם.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר ביוני 2009)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...