זאת הכלה

עברו שנים מאז ששמעתי לראשונה את הביטוי "זאת הכלה". זה היה בעיצומו של תהליך ליצירת חזון ואסטרטגיה שהנחיתי בהנהלה של ארגון ותיק שלא היה במצב טוב כל כך. המנכ"ל והמשנה שלו היו חדשים יחסית, וחלק ניכר מחברי ההנהלה היו ותיקים מאד. המשנה למנכ"ל הביע ספקות גדולים ביכולתם של אחדים מחברי ההנהלה הוותיקים להיות שותפים להובלת האסטרטגיה שנדונה.

המנכ"ל אמר לו שזה לא מעשי להחליף את המנהלים האלה בשנה הקרובה בגלל שהם מחזיקים בידע חיוני שייקח זמן עד שיעבירו אותו למחליפים ראויים. ואז הוא אמר את המילים האלה, "זאת הכלה", והאסימון נפל. צמד המילים האלה הבהירו שכמנהלים עלינו לממש את מטרותינו בעזרת העובדים שעומדים לרשותנו. אנו יכולים לראות את פגמיהם ולקטר על מר גורלנו, או להתמקד במה שאפשר להפיק מהם. זוהי אמת פשוטה ובסיסית.

ובכל זאת, מנהלים רבים שוכחים אותה לא פעם. מדי פעם הם מגיעים למסקנות מהסוג הבא ביחס לאנשיהם: "היא לא טובה עם אנשים"; "הם לא בליגה"; "אני כל הזמן צריך לבדוק אם הוא לא עשה טעויות"; "הוא לא מצליח לסחוף אחריו את הצוות שלו"; "היא לא סוגרת קצוות, תמיד משאירה משהו פתוח"; "הוא לא מבחין בין עיקר לטפל"; "הכול היא עושה לבד, היא לא יודעת להאציל"; "הוא לא מסוגל למכור, אין לו את זה"; "הם תקועים בעבר, הם לא רוצים להשתנות".

כמה חודשים אחרי שיוני, מנהל יחידה עסקית גדולה נכנס לתפקידו, הוא הגיע למסקנות כאלה בקשר לשלושה מחברי ההנהלה שלו. "הם פשוט לא טובים מספיק ואני לא מסוגל לסמוך עליהם. מנהל המכירות מבטיח הבטחות ולא מקיים, מנהל הייצור איטי מדי, ומנהלת הרכש רבה עם כולם". לשאלה המתבקשת, למה הוא לא מחליף אותם, היו תשובות מורכבות. לקוחות חשובים קשורים מאד למנהל המכירות ויש חשש שהם יעזבו אם הוא יוחלף; מנהל הייצור מקורב לבעלים ואי אפשר לגעת בו; מנהלת הרכש היא אשת מקצוע מעולה שיהיה קשה למצוא כמותה.

יוני הרגיש תקוע ומתוסכל. התלות שלו באנשים אלה היתה רבה, והוא הרגיש שבגלל חסרונותיהם הוא עלול לא לעמוד ביעדיו. "אתה תקוע כי אתה לא בוחר", אמרתי לו, "אתה יכול לבחור לקחת סיכון ולהחליף אותם. ייתכן שלקוחות יעזבו, שהבעלים יכעסו עליך ושלא תמצא מנהל רכש מקצועי מספיק. בנוסף, גם למחליפים שתמצא יהיו חסרונות". יוני אמר שהסיכון גדול מדי מבחינתו ושהוא לא מוכן לקחת אותו. "אם כך תבחר להגיד שזאת הכלה", אמרתי לו.

כשנפגשנו כמה חודשים אחר כך הוא סיפר שהחליף את מנהל המכירות כי הגיע למסקנה שהוא לא יכול לעבוד עם מישהו שלא מקיים הבטחות. את שני המנהלים האחרים הוא החליט להשאיר. "ברגע שהחלטתי לבחור בהם כאנשיי הגישה שלי השתנתה. החסרונות שלהם נשארו, אבל אני התחלתי לנהל אותם אחרת. הפסקתי לצפות שמנהל הייצור יהיה זריז ושמנהלת הרכש תסתדר עם כולם. קיבלתי את המגבלות שלהם כעוד שני אילוצים שעלי לנהל". מרגע שיוני קיבל את השניים כאנשיו הוא גילה שיש להם יתרונות רבים. היסודיות של מנהל הייצור מנעה תקלות ואפשרה לספק מוצרים איכותיים. בנוסף, הקשר הישיר שלו עם הבעלים התגלה כמנוף לקידום אינטרסים של יחידתו. התברר לו שמנהלת הרכש רבה עם כולם כדי להקטין עלויות ולהשיג תנאים משופרים, וגם שהיא הצליחה לבנות תחתיה צוות מקצועי ומחויב. ככל שיוני התמקד ביתרונותיהם, הוא מצא דרכים להפיק מהם יותר.

ובאשר לחסרונותיהם, הוא לא יכול היה להרשות לעצמו להתעלם מהם. הוא הרגיל את עצמו לתת משימות למנהל הייצור יותר זמן מראש. זה הכריח אותו להיות יסודי יותר. לצערו היה עליו לשמש כמגשר בחלק מהעימותים של מנהלת הרכש, עם חברי ההנהלה האחרים. הוא לא אהב את זה, אבל קיבל את זה כאילוץ. גם כאן יוני גילה שההכרח לרדת לפרטים סייע לו לקבל החלטות אסטרטגיות חשובות.

הסיפור של יוני אינו יוצא דופן. כל המנהלים נדרשים לבחור כך באנשיהם מדי פעם. לא תמיד זה מסתדר, אבל הנכונות לקבל שאין אנשים מושלמים וההכרה בכך שזאת הכלה מאפשרת למנהלים להפיק יותר מאנשיהם.