חוסר ביטחון אסטרטגי

"עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה", אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, "אנחנו נקדיש את היום האחרון בסדנה להגדלת הביטחון שלכם ביכולתכם לממש אותה". חלק מחברי ההנהלה היו לא מרוצים. הם לא הבינו למה לבזבז עוד יום אחרי שהמשימה הושלמה. "מפני שחוסר ביטחון אסטרטגי יגרום לכם, עם הזמן, לפעול בפחות ופחות התלהבות, להיכנע לשוטף ולהקטין את האמון של האנשים שלכם בעתיד שאליו אתם מובילים", הסבירה המנחה, "היום תמפו את החורים בתחושת הביטחון שלכם והמיפוי יציג בפניכם את מה שעליכם לעשות כדי שתוכלו לבטוח בהתממשות האסטרטגיה שבחרתם".

הנהלות רבות אינן מנהלות את תחושת הביטחון האסטרטגי שלהן. רובן לא עושות זאת מאחר שאינן מודעות להשפעה הדרמטית שיש לתחושה הזו על יכולתו של הארגון להשיג את יעדיו. זוהי החמצה גדולה, שניתן לתקן בקלות. כשתנהלו בשיטתיות את החורים בתחושת הביטחון, מובטח שתטפלו בדברים שמעכבים או מונעים את הצלחתכם. התהליך המוצג כאן נועד להמחיש איך לעשות זאת.

המנחה ביקשה מחברי ההנהלה להעריך עד כמה הם בוטחים ביכולתם להשיג את יעדי האסטרטגיה. התשובות נעו בין 50% ל־75%. "אני מבינה שזה לא 100%, כי ביחס לעתיד אין ודאות. אבל אם ההערכה שלכם נמוכה מ־90%, כנראה שאינכם סומכים על משהו ספציפי", אמרה, "כדי לדעת מהו, דמיינו שהאסטרטגיה לא התממשה. מה תגידו לעצמכם – למה לא הצלחתם?". היא ביקשה מהם לחפש תשובות בשש זירות שונות.

בזירת האסטרטגיה התברר שרבים פקפקו באחת מהנחות העבודה שעליהן היא התבססה. אחרים חששו משינויים בלתי צפויים בסביבה העסקית. בזירת הבעלים, הם הוטרדו מסכסוך שקיים בין הבעלים ועלול לחסום את ההנהלה מלפעול כרצונה. בזירת המנכ"ל, חברי ההנהלה חוששים מכך שהוא לא ינהל את התהליך בקפדנות הנדרשת ומכך שיאפשר לשוטף להסיט אותם מהדרך".

לא במפתיע, זירת ההנהלה היתה הרגישה ביותר. המנחה אספה את התשובות באופן פרטי והציגה את התוצאות בעדינות. התברר שרבים לא סומכים על יכולתם המקצועית של שני אנשי מפתח מתוכם, וכמעט כולם פקפקו ברמת המחויבות של חבריהם להנהלה. חור נוסף היה החשש שקונפליקטים ואג'נדות סמויות יחבלו בשיתוף הפעולה בהנהלה, שבלעדיו לא ניתן לממש את האסטרטגיה.

בזירת הארגון, המשתתפים הצביעו על שתי יכולות חיוניות שחסרות בארגון – מחסור באנשי מקצוע ספציפיים, וחוסר בתשתיות טכנולוגיות. הם הצביעו על כך שהמבנה הארגוני הקיים ותהליכי העבודה שנגזרים ממנו לא יאפשרו את השינוי שהאסטרטגיה דורשת. אחרים חשבו שהתרבות הארגונית הנוכחית תעכב אותם, והיו שחששו שאנשי הארגון לא יבינו את האסטרטגיה ולא יתחברו אליה. בזירת הסביבה העסקית, החשש העיקרי היה משינוי מסוים ברגולציה ומכניסתו של מתחרה חזק לשוק.

היו עוד חורים ברשימה, כאלה שהדאיגו רק בודדים. המנחה ביקשה מההנהלה לסמן את הדאגות המדומות, אלה שנתפשות כמדאיגות אך אינן ממשיות. כך, המנכ"ל שכנע את ההנהלה שאין סיבה לדאגה ביחס לבעלים ושהם יתנו את כל התמיכה הדרושה. אחרי שהסירו את הדאגות המדומות, הם דירגו את כל הדאגות הממשיות לפי מידת הנזק הפוטנציאלי להצלחת האסטרטגיה. הם ניתחו כל דאגה לעומק ושאלו האם ואיך ניתן למנוע את התממשותה. ביחס לדאגות שלא ניתן למנוע, הם בחנו כיצד יוכלו להתמודד עם הנזקים האפשריים שלהן. את שאר היום הם בילו ביצירה משותפת של תוכניות פעולה מפורטות למניעה או התמודדות עם כל אחת מהדאגות הממשיות.

לאחר שאישרו את תוכניות הפעולה, המנחה שאלה מה רמת הביטחון שלהם באסטרטגיה כעת. הציונים היו בין 70% ל־90%. "עכשיו, כשרמת הביטחון שלכם גדלה", אמרה המנחה, "היכולת שלכם להוביל את הארגון למימוש האסטרטגיה גדלה משמעותית. אי ההכרה בחורים שזיהיתם היתה מגדילה את ההסתברות שהם יתממשו. כעת יש לכם תוכניות להתמודדות עם כל אחד מהחורים ותחושת ביטחון ביכולתכם לממש את האסטרטגיה. מה שנשאר לכם זה לסמוך על האסטרטגיה, לקבל החלטות בהתאם לה, ולפעול בנחישות ובעוצמה. כדאי לכם לבחון יחד, פעם ברבעון, מהי רמת הביטחון האסטרטגי שלכם ואם נוצרו חורים חדשים בהם יש לטפל.

לכל הנהלה כדאי לבחון את רמת הביטחון של חבריה בכיוון האסטרטגי שלה ובדרך הפעולה שלה. זה יגדיל את האפקטיביות שלה, יחשוף את גורמי חוסר הביטחון, ויאפשר לה להתמודד עמם בהצלחה.