Share Print

לא סביר אבל בהחלט אפשרי

שמואל מרחב, 11 בנובמבר 2015

מי שלא יודע להבחין בין מה שלא אפשרי לבין מה שלא סביר — עלול לשלם על כך בחייו

“מי שלא יודע להבחין בין מה שלא אפשרי לבין מה שלא סביר עלול לשלם על כך בחייו”. ההצהרה הזו יכולה היתה להישמע מוגזמת בדרמטיות שלה, אבל שי, שאמר זאת, הצליח להתגבר באופן מסתורי על סרטן קשה לאחר שהרופאים נתנו לו סיכוי של 1% בלבד לשרוד אותו. “לכולם סביבי היה ברור שאמות תוך זמן קצר”, הוא מספר, “הם התייחסו לאחוז הבודד כאילו הוא לא קיים. הניחו שזה בלתי אפשרי לחיות במצבי. ואני הייתי צריך לבחור אם להתייחס לאחוז הזה כמוהם, כאילו הוא לא קיים, או להתייחס אליו כאל חבל ההצלה שלי, כאל הגשר הצר שדרכו אפשרי שאחיה”.

שי התעקש שזה אפשרי. לטענתו, ההתעקשות הזו הצילה את חייו. “אם הייתי בוחר להתייחס לאחוז ההסתברות הבודד כסימן שזה בלתי אפשרי”, הוא אמר, “לא הייתי מחפש את כל כיווני הריפוי שחיפשתי, ולא הייתי מנסה כל מה שניסיתי, הייתי מתחיל בהכנות למותי”. הסיפור הדרמטי של שי ממחיש ומלמד שני שיעורים חשובים. הראשון, שיש הבדל תהומי בין “לא סביר” ל”לא אפשרי”, וכדאי שנדע להבחין ביניהם. השני, שהשאלה האם משהו בעל הסתברות נמוכה מאוד הוא אפשרי נתונה לגמרי לבחירתנו, ומה שנבחר יקבע איך נפעל ואילו תוצאות נקבל.

סביר להניח שכל אחד מאיתנו מצא את עצמו ניצב, כמו שי, מול הצורך לבחור איך להתייחס לאפשרות בעלת הסתברות נמוכה. למזלנו, ברוב המקרים, השאלה אם נחיה או נמות לא עמדה על כף המאזניים. כל מי ששיחק בקזינו, שלח טוטו או קנה כרטיס פיס בחר להתייחס לאפשרות שיזכה כאל משהו אפשרי למרות שההסתברות לכך נמוכה אלפי מונים (1:18,000,000 בלוטו). כל מי שהקימה עסק בחרה להתייחס לאפשרות שתצליח כמשהו אפשרי, למרות שרוב העסקים שנפתחים אינם מצליחים. כל מי שניסה להתקבל לתפקיד נחשק ומבוקש בחר להאמין שהוא יכול להיבחר למרות שניצבו מולו מתמודדים רבים וטובים. לעומתם, רבים אחרים בחרו להתייחס להסתברות הנמוכה כאל סימן לכך שאין להם כל סיכוי, ונמנעו בשל כך מהגשת מועמדות, הקמת עסק, שליחת טופס טוטו או חיפוש דרכי החלמה לא שגרתיות. ממה אתם נמנעתם בעבר כי זה היה “בלתי אפשרי”? ממה אתם נמנעים כיום כי זה “בלתי אפשרי”?

האם זה היה באמת בלתי אפשרי או שזה היה בעל הסתברות נמוכה? משהו הוא לא אפשרי כאשר אין שום סיכוי שהוא יקרה. ככל שהאנושות מתפתחת נעשה קשה יותר לומר על דברים שהם בלתי אפשריים לחלוטין. ובכל זאת, ניתן לומר די בוודאות שבעשור הקרוב לא אפשרי שאני, כגבר, אכנס להריון ואוליד ילדים, שאטיס חללית לירח, שימנו אותי, ללא השכלה משפטית, כשופט בבית המשפט העליון, או שאקים, כישראלי, רשת בתי מלון משגשגת באיראן. הדוגמאות המופרכות האלה נועדו להמחיש את העובדה שישנם דברים בלתי אפשריים בעליל, ולהמחיש עד כמה הם שונים מדברים שאינם סבירים. האם הדברים שאתם נמנעים מהם כיום הם באמת בלתי אפשריים?

ההבחנה בין “לא אפשרי” ל”לא סביר” לא נועדה לטעון שעלינו לפעול כדי לממש כל מה שאפשרי בחיים. השאלה אם לפעול או לא תלויה במידת החשיבות של הדבר מבחינתנו (עבור שי להישאר בחיים היה הדבר הכי חשוב בעולם), ובמידת ההשקעה או הסיכון שנדרשים מאתנו אל מול ההסתברות שנצליח (לעזוב משרה טובה כדי להקים עסק מאפס דורש השקעה וסיכון משמעותיים בהשוואה לשליחת טופס לוטו). ההבחנה נועדה לאפשר לנו להיות מדויקים כשאנחנו מסבירים לעצמנו או לאחרים למה אנחנו נמנעים מלפעול. יש הבדל גדול בין “אני לא מקים את העסק כי אין סיכוי שאצליח”, לבין “בחרתי לא להקים את העסק כי הסיכון גבוה מדי וזה לא חשוב לי מספיק”. ההסבר הראשון הופך אותנו לקרבנות של המצב הבלתי אפשרי, בעוד שההסבר השני משאיר בידינו את חופש הבחירה – “אם בעתיד זה יהיה חשוב לי יותר, אחפש דרך להקטין את הסיכון ואולי אבחר להקים את העסק”.

שאלו את עצמכם כמה פעמים ובמשך כמה שנים הייתם ממשיכים לנסות לייצר נורה שתאיר זמן ממושך לפני שהייתם מגיעים למסקנה שזה בלתי אפשרי? לתומס אדיסון זה היה חשוב מספיק כדי לדרוש מאנשיו לנסות חומרים שונים יותר מ־2,000 פעמים במשך ארבע שנים עד שזה הצליח להם. ההסתברות היתה נמוכה ללא ספק, אבל, כמו שי, הוא סירב להתייחס אליה כאל בלתי אפשרית.

ישנה טעות רווחת שרבים מאתנו עושים – אחרי שניסינו משהו כמה פעמים ונכשלנו שוב ושוב אנחנו מגיעים למסקנה שזה לא בשבילנו, שלא קורצנו מהחומר הנכון למשימות כאלה. זה גורם לנו לא לנסות יותר כי זה “לא אפשרי”. כדאי שנבחן את עצמנו ביושר – האמנם זה בלתי אפשרי עבורנו או שההסתברות היא נמוכה? זה עשוי לגרום לנו לנסות שוב ולנהל את עצמנו ביתר קפדנות כדי שהאחוז הנמוך של ההסתברות יהיה, כמו אצל שי, הגשר שלנו להצלחה. כך נוכל להקים את העסק, לכתוב את הספר, לפתח את המוצר או לממש את החלום. גם אם זה לא סביר, זה בהחלט אפשרי.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בנובמבר 2015)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...