לא רק הישרדות
יש חברות שרק מנסות לשרוד – לא חייבים לחקות אותן
"זה לא הזמן לאסטרטגיות מתוחכמות", אמר לי אחד השותפים בחברה גדולה כששאלתי אותו מהי האסטרטגיה שלהם למיתון הצפוי, "נראה שאנחנו נכנסים למיתון כל כך קשה, שהמשימה האסטרטגית היחידה שלנו היא לשרוד". כמוהו, בעלים ומנהלים של עסקים רבים חשים שהישרדות היא האסטרטגיה האפשרית היחידה היום. אך זוהי החמצה גדולה. למעשה, הישרדות היא רק אחת מארבע אסטרטגיות אפשריות במצבי מיתון.
ביקשתי ממנו להראות לי איך מתחלק השוק שלהם בין המתחרים. בתרשים שהראה לי החברה שלו היתה השלישית בגודלה, עם נתח של 17% מהשוק. כששאלתי איך תיראה עוגת השוק כשנצא מהמיתון הוא אמר שאין לו מושג. "סביר להניח שיקרו בעוגת השוק הדברים הבאים", אמרתי לו, "יהיו עסקים שייעלמו, יהיו שישרדו אך יפסידו נתח שוק, יהיו שישמרו על נתח השוק שלהם, ויהיו כאלה שיגדילו את חלקם. השאלה החשובה היא איזה מהם אתם מתכוונים להיות". למעשה, הצגתי לו את ארבע החלופות האסטרטגיות של חברות במיתון: היעלמות, הישרדות, שמירה על חלקן היחסי או הגדלה שלו.
החלופה הראשונה, היעלמות, לא נראית במבט ראשון כאסטרטגיה אלא כתבוסה – מי שלא יצליח לשרוד, ייעלם. איך זו יכולה להיות אסטרטגיה שמישהו יבחר בה? אולם היעלמות אינה בהכרח פשיטת רגל. יש בעלי עסקים החוזים כי המיתון ידרוש מהם להשקיע הרבה מכספם בעסק בלי יכולת לדעת האם ומתי יקבלו אותו חזרה. רבים מהם שוקלים ברצינות ואפילו פועלים למיזוג החברה עם אחד ממתחריהם כדי שיידרשו להזרים פחות כסף, או אף למכירת החברה.
באסטרטגיה זו, המשך קיומה של החברה כחברה נתון להחלטת הקונה, שעשוי לבחור להעלים אותה לגמרי. יש בעלים הבוחרים במכירת העסק מתוך חשיבה רק על עצמם כבעלים. לעומתם, יש כאלה שזוכרים שיש להם מחויבויות ללקוחות, לעובדים ולספקים, ולא מסכימים להעלים את החברה אלא לאחר שמילאו מחויבויות אלה.
החלופה השנייה, הישרדות, היא זו שנראית לרבים כאסטרטגיה היחידה האפשרית. הם לא רואים דרכים אפקטיביות להתמודדות עם המיתון והשלכותיו פרט לצמצום הוצאות למינימום ההכרחי ועשיית מה שדרוש כדי להמשיך להתקיים עד שהמיתון יחלוף. באסטרטגיה זו, כל הוצאה שאינה מייצרת הכנסות ורווח בטווח המיידי מסומנת כבזבוז. כל ההשקעות לטווח הארוך מוקפאות וכל מה שאינו תורם להישרדות החברה מבוטל. מבחנה של אסטרטגיה זו הוא אם בסוף המיתון החברה תמשיך להתקיים. בעלי החברה ומנהליה מרגישים שאינם יכולים להרשות לעצמם, בתוך המיתון, את הלוקסוס של חשיבה על מה שיקרה בסופו. הם מוכנים לאבד נתחי שוק אם זה מה שנחוץ להישרדותם.
גם מי שבוחרים בחלופה השלישית, שמירה על חלקם בשוק, מבינים שהעוגה כולה תצטמצם, אבל הם לא מוכנים לאבד הכנסות מעבר לגודלם היחסי בשוק. אם השוק יצטמצם ב 15%, הם לא מוכנים לאבד יותר מ-15% מהכנסותיהם. בעליהן ומנהליהן של חברות אלה אינם מסתפקים בהישרדות, הם מבינים שזה ידרוש מהם להמשיך להשקיע בשיווק ובשירות לקוחות ואף בפיתוח מוצרים ושירותים המותאמים לתקופת המיתון. הם ייאלצו כמובן לצמצם הוצאות, אך פחות מאלה שבחרו באסטרטגיה השנייה.
למרבית המנהלים החלופה הרביעית, הגדלת חלקם בשוק, נשמעת הזויה וקלישאתית כמו האמירה שבכל משבר יש הזדמנות. אולם היא אינה הזויה כלל. מחקרים שנעשו על שווקים בתקופות מיתון מראים בבירור שבכל מיתון יש חברות שחלקן היחסי בשוק גדל. חלקן גדלות מעצם העובדה שמתחרותיהן מאבדות מגודלן. אחרות מנהלות את הגדילה הזאת בצורה מחושבת ומכוונת – על ידי פעולות שיגדילו את חלקן בשוק וגם על ידי רכישת מתחרים שבחרו בחלופה הראשונה.
המנהלים בחברות אלה מניחים שלמרות שהכנסותיהם יקטנו, המיתון הוא ההזדמנות הטובה ביותר שלהם להגדלת נתח השוק. כל שעליהם לעשות הוא לקטון פחות ממתחריהם. הם מבינים שכדי לגדול בנתח השוק הם יידרשו, למרות המיתון, להגדיל הוצאות בתחומים מסוימים. התחומים החשובים ביותר יהיו העמקת החיבור עם הלקוחות, הבנת צורכיהם המיוחדים בזמן המיתון ויצירת פתרונות ושירותים הולמים. אם הלקוחות ירגישו שהחברה אינה נוטשת אותם בזמנים הקשים, הם יעדיפו לקנות את מוצריה ושירותיה, גם במיתון וגם אחריו.
לא כל חברה יכולה לבחור בחלופה הרביעית, ואפילו לא בשלישית. חלופות אלה מתאימות יותר לחברות שיש להן יתרונות יחסיים שאפשר למנף במיתון, שמוכנות ומסוגלות להוציא ואף להשקיע כסף שאינו חיוני להישרדות בסיסית, ושהבעלים, ההנהלה והעובדים שלהן יסכימו להתגייס לגמרי למימושן. כדאי היום לכל בעל עסק לדון עם הנהלתו בחלופות האלה, לבחון לעומק את השווקים השונים שלהם ואת יתרונותיהם בכל שוק, ולבחור את החלופה הנכונה להם. גם אלה שיבחרו בהישרדות, ימצאו את עצמם פועלים ביתר עוצמה ולו משום שבחרו בה כאסטרטגיה ולא מכורח הנסיבות.
/ (פורסם במגזין דה מרקר בינואר 2009)