Share Print

מבזבזים זמן על הוויכוח הלא נכון

שמואל מרחב, 11 ביולי 2009

יו”ר ומנכ”ל או מנכ”ל וסגנו חייבים למצוא דרך אפקטיבית להגיע להסכמות בעניינים העקרוניים של ניהול החברה.

אחת הפעמים שבהן התבקשתי לגשר בין מנכ”ל ליו”ר שהיחסים ביניהם כמעט התפוצצו, גיליתי את חשיבות ההבחנה בין פרוגנוזה (מה לעשות כדי לטפל בבעיה) לדיאגנוזה (מקור הבעיה). מאז, ההבחנה הזאת סייעה לפתור ויכוחים רבים בין מנהלים.

זה לא היה המקרה הראשון שבו התבקשתי להנחות חשיבה משותפת בין מנכ”ל ליו”ר או מנכ”ל לסגנו. ההסתברות שמנהלים לא יראו עין בעין מה צריך לעשות ואיך נכון לנהל את העסק היא גבוהה מאוד. לכאורה, זו לא אמורה להיות בעיה גדולה. אם אין הסכמה ביניהם, הבכיר יחליט ויקבע והכפוף לו יקבל את הדין או יתפטר. אבל זו טעות לבסס מערכת יחסים כה מהותית לעסק על הכרעות מסוג זה. יו”ר ומנכ”ל חייבים למצוא דרך אפקטיבית להגיע להסכמות בעניינים העקרוניים של ניהול החברה.

במקרה המדובר הצטברו בין אותם יו”ר ומנכ”ל ויכוחים רבים שנגעו לנושאי ניהול כמו פעולות שיווק, נושאים תפעוליים ואפילו פיטורי מנהלים. “אין למנכ”ל אומץ להתמודד עם הסמנכ”לים שלו”, התלונן היו”ר בשיחת ההכנה, “הוא בוחר אנשים שגורמים נזק לחברה ומנסה לרצות אותם”. למנכ”ל נמאס מההתערבות המוגזמת של היו”ר בענייניו. “הוא לא נותן לנהל”, אמר, “הוא מתעקש להכתיב לי מה לעשות למרות שאינו בקיא בפרטים. אם הוא רוצה להיות מנכ”ל, שיפטר אותי וייקח אחריות”.

לקראת פגישתי עמם רשמתי בטור אחד את עמדות היו”ר ובשני את עמדות המנכ”ל ביחס לכל אי ההסכמות ביניהם, וניסיתי למצוא ולהבין את שורש אי ההסכמות ביניהם. יצאתי מההנחה שוויכוחיהם נובעים מגישות ניהול שונות, אבל לא הצלחתי לזהות אותן.

התמונה התחילה להתבהר כשביררתי מדוע מתעקש היו”ר לפטר את סמנכ”ל השיווק בעוד המנכ”ל מתנגד בתוקף. שניהם אמנם הסבירו לי את הסיבות לדעתם, אבל הרגשתי שלא השכלתי לשאול אותם את השאלה הנכונה, זו שתבהיר לי ולהם את מקור הוויכוח. התקשרתי לכל אחד מהם ושאלתי איזה ציון הוא נותן לאפקטיביות של מאמצי השיווק של החברה בשנה האחרונה. “4!” ענה היו”ר ללא כל היסוס, “8”, ענה המנכ”ל.

זה היה הרמז הראשון. הוויכוח האמיתי ביניהם לא היה אם לפטר את סמנכ”ל השיווק, אלא אם השיווק שלהם הוא טוב או רע. אילו היו מסכימים שהשיווק טוב, שאלת החלפת הסמנכ”ל לא היתה מתעוררת כלל. לו היו מסכימים שהשיווק רע, הוויכוח אם החלפת הסמנכ”ל תשפר את השיווק היה ויכוח רלוונטי. במצב הקיים הם ביזבזו זמן ואנרגיה על הוויכוח הלא נכון.

כשנפגשנו שלושתנו בחנתי נושא אחר. המנכ”ל רצה לפצל את מערך התפעול לשלושה מערכים אזוריים ולהעמיד בראש כל אחד מהם סמנכ”ל עם מטה עצמאי. היו”ר התנגד לכך, בעיקר משיקולי עלות וריבוי סמנכ”לים. הפעם לא מצאתי שאלה שתבהיר את מקור הוויכוח, אז שאלתי את המנכ”ל מה הבעיה הגדולה שהוא חושב שהתפעול המפוצל יפתור. “זה יתקן את החיסרון התחרותי המרכזי שלנו”, ענה. “המתחרים שלנו נותנים ללקוחות מענה מהיר יותר וטוב יותר מאיתנו. מערכי תפעול אזוריים יאפשרו לנו לסגור את הפער ואפילו להיות מהירים יותר”.

כששאלתי את היו”ר מה דעתו, הופתעתי. “ברור שתפעול מפוצל ישפר את השירות ללקוח”, ענה, “אבל זה לא מה שיעזור לנתח השוק שלנו. כדי לגדול במכירות ובנתח השוק חייבים להוריד מחירים, לא להגדיל עלויות על מערכים כפולים”.

ברגע ההוא נפל לי האסימון. השאלה שעמדה בבסיס המחלוקת היתה למה החברה לא מצליחה לגדול בנתח השוק. הדיאגנוזה של היו”ר היתה שזה בגלל השיווק הגרוע והמחירים הלא תחרותיים. הדיאגנוזה של המנכ”ל היתה שהשירות של המתחרים מהיר ואיכותי יותר. “אתם עסוקים בוויכוחי סרק על הפרוגנוזה לפני שהסכמתם על הדיאגנוזה”, אמרתי להם. “זה כמו שרופאים יתווכחו על סוג הטיפול בחולה לפני שהסכימו במה הוא חולה. לשניכם יש אינטרס לדעת מהי הדיאגנוזה המדויקת, אחרת תשקיעו מאמצים רבים בכיוון הלא נכון. בואו תציגו כל אחד את העובדות שתומכות בדיאגנוזה שלו ונראה אם נוכל לזהות מה חוסם את יכולתכם לגדול בנתח השוק”.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר ביולי 2009)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

איך אני מתסכל אותך?

מה הפתרון האולטימטיבי לתסכולים שלנו? שהאחר ישנה את דרכו. לרוב זה לא קורה

מבזבזים זמן על הוויכוח הלא נכון

יו"ר ומנכ"ל או מנכ"ל וסגנו חייבים למצוא דרך אפקטיבית להגיע להסכמות בעניינים העקרוניים של ניהול החברה.

תפריט לניהול קונפליקט

הצגתי ליוני רשימה של דברים שאנחנו רוצים להשיג במצבי קונפליקט ושאלתי אותו על מה מאלה הוא רב עם השותף שלו