Share Print

מהו מחירו של חוסר שיתוף פעולה?

שמואל מרחב, 28 בדצמבר 2005

כמעט בכל ארגון אנשים יודעים להצביע על האנשים או היחידות שקשה לשתף איתם פעולה. ברוב המקרים מתייחסים לבעיה כאל בעיה “רכה”. מעטים המנהלים שבוחנים את המחיר העסקי והכלכלי של התופעה הזו.

ד’ הוא איש מפתח בארגון שלו. הוא איש מקצוע מעולה בעל ידע וניסיון שהארגון לא יכול לוותר עליהם. ד’ ידוע כאיש תכליתי שעומד בהבטחותיו ומייצר תוצאות מאוד טובות לארגון. כולכם הייתם רוצים אנשים כמוהו בארגון שלכם, לא? אל תהיו כל כך בטוחים. ד’ מייצר הרבה חוסר שיתוף פעולה סביבו.

למה? כי אף אחד בארגון לא רוצה לעבוד איתו או להיות תלוי בשירותיו. כולם יודעים שאם הם צריכים משהו מד’ או מאנשיו צפוי להם עימות כוחני, צעקני ומאוד מתסכל. ד’ יראה לכולם שהוא המחליט הבלעדי ויעכב את החלטותיו עד לרגע האחרון. במילים פשוטות, כפי שאמר אחד הקולגות שלו, “זה בלתי נסבל לעבוד איתו”.

התופעה מייצרת דילמה גדולה למנהליו של ד’. מצד אחד הוא “כוכב”, מקצועי ואיכותי, ומצד שני הוא מקור בלתי פוסק של “רעשים” ותסכול בארגון. מה הם עושים? מנסים למזער את הנזק המורלי שד’ יוצר כדי לא לאבד את היתרונות שלו.

כמעט בכל ארגון אנשים יודעים להצביע על האנשים או היחידות שקשה לשתף איתם פעולה. ארגונים שבהם התופעה רווחת מאוד הופכים למקום שלא נעים לעבוד בו. זוהי תופעה שמנהלים רבים השקיעו מאמצים לפתור אותה ולו בכדי שאנשים ירצו לעבוד בארגון ולא יסבלו בעבודתם.

למה זה קורה? יהיו כאלה שיגידו שזה בגלל ה”תרבות הארגונית”, אותה רוח מסתורית שמעצבת את התנהגותם של האנשים בארגון. ויהיו כאלה שיגידו שזה פשוט בגלל שיש בארגון כמה “אנטיפטים” כמו ד’ שהעכירו את האווירה.

בהתאם לדיאגנוזה נבחרת דרך הטיפול בבעיה. או שמביאים מומחים לתרבות ארגונית שמנסים לטפל בתרבות בדרכים שונות ומגוונות (ולפעמים מצליחים בכך), או שמצמידים יועץ לאנשים ה”בעייתיים” בתקווה שישנו את דרכם (וגם זה לפעמים מצליח).

בשני המקרים מתייחסים לבעיה כאל בעיה “רכה”, ששייכת לצד ההתנהגותי-רגשי, ומניחים שהיא משפיעה בעיקר על המורל והמוטיווציה של אנשים. מעטים המנהלים שבוחנים את המחיר העסקי והכלכלי של התופעה הזו.

והמחיר, למרבה הצער, הולך וגדל וגם התופעה עצמה.

כמעט בכל החברות שאני מלווה, אנשים מדווחים על לחץ עצום מהשוק לספק במהירות גבוהה יותר ובמחירים נמוכים יותר. בנוסף, השוק דורש עמידה בדרישות איכות מחמירות ומצפה לחדשנות מתמדת.

זה דורש מהחברות לייעל ולהאיץ תהליכים, לעצב מחדש את המבנה הארגוני ולנסות ליצור יתרונות לגודל על ידי רכישות ומיזוגים בארץ ובעולם. השינויים האלה שחברות מוצאות את עצמן מבצעות שוב ושוב בתכיפות שהולכת וגדלה, הופכים את הארגון שלהן ליותר ויותר מורכב.

ככל שהארגון מורכב יותר כך גדלים יחסי התלות ההדדית בין היחידות שלו. כל יחידה מאבדת מהאוטונומיה שלה. דברים שהצוות יכול היה להחליט ולבצע בעצמו בעבר דורשים שיתוף פעולה עם מספר גורמים בארגון, שחלקם נמצאים מעבר לים, וחלקם לא נפגשו פנים אל פנים מעולם.

כך קורה שהחלטות, שהתקבלו בעבר בדיון קצר במסדרון על ידי שני אנשים מאותו צוות, דורשות היום סדרת דיונים מייגעת בין מספר גורמים בארגון שלא ברור למי מהם הסמכות להחליט ומי נושא באחריות להצלחת המשימה. בנוסף, קשה מאד לתאם ביניהם את הישיבות (שחלקן נעשות בשיחות ועידה טלפוניות בשעות מוזרות של היממה).

המורכבות והתלות ההדדית הזו מייצרות קונפליקטים רבים מאוד וחיכוכים אישיים סביב נושאים שבעבר נפתרו בקלות. יותר ויותר אנשים מתחילים להיתפס כמו ד’, ככאלה שבלתי נסבל לעבוד איתם, לא בגלל שהם כאלה, פשוט בגלל שהם לא למדו איך לתפקד בסביבה המורכבת הזו והם חשים מאוד מאוימים בה.

כך נוצר מעגל קסמים שלילי:

השוק דורש החלטות וביצועים מהירים, זולים ואיכותיים יותר –> הארגון הופך מורכב יותר ויותר בניסיון להיענות לשוק –> המורכבות מגדילה תלות בין יחידות בארגון ובו זמנית מקשה על שיתוף פעולה –> מהירות ואיכות ההחלטות והביצועים יורדים –> מאבדים יתרונות ביחס למתחרים והשוק נעשה פחות סלחן ויותר תובעני –> והמעגל ממשיך.

האם זה קורה לכם? בחנו את מצבכם דרך השאלות הבאות:

  • האם יש לקוחות שלכם שנעשו לא מרוצים לאחרונה מהשירות שהם מקבלים מכם בגלל שאנשיכם לא משתפים פעולה? האם יש כאלה שעזבו כבר בגלל זה?
  • האם יש עסקות שהפסדתם בגלל חוסר שיתוף פעולה בין גורמים בארגון?
  • האם יש צרכים של השוק שאתם מזהים מאוחר מדי בגלל מאבקי כבוד בארגון?
  • האם המתחרים שלכם מביאים חידושים לשוק מהר מכם בגלל שאצלכם החלטות לא מתקבלות בזמן כי אנשים רבים על סמכויות ההחלטה?
  • האם תהליכי העבודה שלכם נעשים מורכבים ובלתי אפשריים בגלל ריבוי הממשקים וכמות “הידיים הבוחשות בקדירה”?
  • האם קצב ההתייעלות של הארגון והתהליכים בארגון איטי מדי כי כולם מנסים לגלגל את ההתייעלות על מישהו אחר?
  • האם אנשי המפתח בארגון שלכם מבולבלים בקשר למטרות ולתהליכי קבלת ההחלטות בחברה ולא יודעים למי לפנות לקבלת בהירות?

אם חלק מהתופעות האלה קורות אצלכם בארגון ומתגברות עם הזמן – סימן שהתחלתם לשלם מחיר עסקי ממשי על חוסר היכולת לשתף פעולה בארגון שלכם. מומלץ שתתחילו להתייחס לעניין הזה כאל בעיה עסקית אסטרטגית ולא כאל נושא “רך” של “תרבות ארגונית”.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בדצמבר 2005)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...