Share Print

מי מנהל את הארגון שלכם?

שמואל מרחב, 24 במרץ 2007

ישנם מנהלים שכועסים כשאני שואל אותם האם הם או ההנהלה שלהם מנהלים את הארגון. “ברור שאני”, הם עונים בנחרצות, “את הראש של מי יחפשו כאן אם משהו לא יעבוד כמו שצריך?”

הם צודקים כמובן. מתוקף תפקידו, מנהל נושא באחריות לכל מה שקורה בארגון שלו, חברי ההנהלה נושאים באחריות רק לנתח שלהם בתמונה הכוללת. אם דברים לא מתנהלים היטב במערך הייצור, סמנכ”ל המכירות לא נושא באחריות לכך, אבל המנכ”ל בהחלט כן.

אולם, עצם הנשיאה המוחלטת באחריות אינה מחייבת ניהול מוחלט. מספר מנכ”לים ומנהלים מארגונים שונים חשו כך. כל אחד מסיבותיו שלו התלבט אתי במהלך שנים האחרונות בעניין הזה. אחד שאף לגדל מנהלים לעתיד, לאחדים נמאס להיות ה”גננת” של אנשיהם ולהכריע בקונפליקטים ביניהם, אחד חש שהמחויבות של חברי ההנהלה להחלטות נמוכה מדי ואחרים רצו להשתחרר מהשוטף ולהתפנות יותר לבניית העתיד של החברה.

אף אחד מהם לא היה מוכן לוותר לגמרי על השליטה שלו במה שקורה בארגון. הם סימנו תחומי החלטה שאותם לא היו מוכנים להעביר להנהלה והחלטות מסוימות שבהן רצו לשמור לעצמם זכות וטו.

אבל את רוב ההחלטות המערכתיות כולם רצו שההנהלה שלהם תקבל ביחד, לאחר שהדברים ילובנו בין כל הנוגעים בדבר וההשלכות השונות של ההחלטה ייבחנו לעומק. אחד פינטז על כך שההנהלה תחליט על הכל בעצמה ורק במקרים קיצוניים ביותר יבקשו ממנו להכריע, האחרים שאפו למינון מתון יותר.

כל אחד מהם הבין שזה לא טריוויאלי ושזה ידרוש ממנו ומאנשיו לחשוב ולפעול אחרת מהמקובל. רובם חששו שזה יאט את קבלת ההחלטות ושבמקרים רבים הם יאלצו “לחתוך” כדי להאיץ את ההחלטה וכך יחזרו לנהל בעצמם את הארגון.

הם ניסו שיטות שונות של קבלת החלטות בצוות: הכרעות רוב, קונצנזוס או קביעת מחליט מוסכם לתחומי החלטות שונים. כל אחד בחר את השיטה שהתאימה לו ולאנשיו.

אלה שהצליחו בכך, גילו שההחלטות שהתקבלו ע”י הצוות היו איכותיות יותר כי נלקחו בהן בחשבון ההשלכות והסיכונים על כל אחת ממחלקות הארגון. בנוסף, הם חשו שיותר החלטות מיושמות בפועל ע”י הארגון, ולו רק משום שחברי ההנהלה שקיבלו את ההחלטה חשו יותר מחויבים אליה וייצגו אותה ביתר נחישות מול אנשיהם.

החשש שההחלטות “ימרחו” בדיונים אינסופיים אכן התממש במספר מקרים. מנהל אחד נתן להנהלה שלו את המשימה למצוא שיטה שתאיץ את ההחלטות מבלי להתפשר על איכותן. הם התחילו למיין החלטות על פי דחיפותן ועיצבו נתיבים מהירים להחלטות שאסור להתמהמה איתן.

רבים מהם בחרו לתת לאנשי הצוות שלהם לנהל את ישיבות ההנהלה במקומם. האקט הזה סימן באופן ברור שהאחריות למה שקורה בארגון היא של כולם ולא רק של המנהל. בנוסף, הם גילו שבישיבות שמישהו אחר מנהל עבורם הם פנויים יותר להקשיב, להבין ולהנחות את אנשיהם לקבל החלטות איכותיות יותר.

בסופו של דבר כל אחד מצא דרך ומינון משלו להעביר יותר אחריות להנהלה שלו כצוות. ברוב המקרים, גם הם וגם חברי ההנהלה שלהם חשו שזו דרך מוצלחת יותר לנהל את הארגון ולהצמיח את האנשים.

רוב המנהלים שפגשתי לא חשבו מעולם שאפשר לנהל כך ארגון, בעיקר כי לא ראו אחרים שניהלו כך. בין אלה שהצעתי להם לשקול זאת היו שחשבו שזו דרך שגויה שתגרום יותר נזק מתועלת ואחרים שחשו שזה לא יתאים לסגנונם האישי או שלא סמכו על חברי ההנהלה שלהם שיתעלו לגובה האחריות הנדרשת.

המנהלים שבחרו לעשות זאת אכן נדרשו לשנות דברים בדרך הניהול שלהם. כולם אמרו שהקושי הגדול היה לבחור לסמוך יותר על ההנהלה שלהם ולאפשר לה לקבל את ההחלטות ולפתור את הקונפליקטים עם מינימום מעורבות מצידם.

אחד אמר: “לקחתי הרבה סיכונים בהתחלה וויתרתי במודע על שליטה, אבל ככה גיליתי על מה אני יכול לסמוך ואיפה עלי להנחות אותם טוב יותר. בסופו של דבר, נוצרה כאן הנהלה בוגרת ואחראית ויש לי יורשים פוטנציאליים מצוינים.”

גם לאנשיו זה לא היה מובן מאליו. הדרישה לחשוב מערכתית חייבה אותם לא פעם לוותר, ביוזמתם, על אינטרסים מחלקתיים לטובת המערכת. זה לא היה טריוויאלי להם ועוד פחות לאנשיהם.

“יש משהו נוח כשהמנהל שלך לוקח את מלוא האחריות ומאפשר לך לדאוג רק למחלקה שלך, אבל זו נוחות של ראש קטן”, אמר אחד מחברי אותה הנהלה, “מאז שהוא העביר לנו אחריות, העסק נראה אחרת.  מאד לא הייתי רוצה לחזור לסגנון הקודם”.

אם הארגון שלכם מנוהל באופן מוחלט ע”י המנהל שלכם ואתם רוצים שזה ישתנה, אל תניחו שהוא בהכרח לא ירצה בשינוי הזה. מנהלים רבים מייחלים לראות את ההנהלה שלהם לוקחת אחריות גדולה יותר על הארגון כולו.

לפעמים עצם זה שתציעו למנהל שלכם את הרעיון, בשיחה אישית או בדיון הנהלה, עשוי להוביל את ההנהלה והארגון לדרך חדשה שתאפשר רמה גבוהה יותר של החלטות וביצועים.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר במרץ 2007)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...