Share Print

מי מפרה את הארגון שלכם?

שמואל מרחב, 12 באפריל 2017

מה יכולים מנהלים לעשות כדי להפרות את עצמם ואת הארגון שלהם? כצעד ראשון, כדאי להם לשנות את התייחסותם לשיבושים והפרעות.

“אנחנו מביאים את רוב החידושים לתעשייה שלנו, אבל זה לא מספיק”, אמר לי גיל, מנכ”ל של חברה מובילה בתחום התקשורת. “עם כל היצירתיות שלנו, אנחנו חושבים בשבלונה. הרעיונות החדשים שאנחנו מייצרים דומים מדי זה לזה אני מנסה לשנות את זה ולא ממש מצליח”.

עוד מנהלים חשים כך לפעמים. חלקם חשים שהארגון שלהם שבוי בתבניות חשיבה מקובעות ואחדים חשים שהם, באופן אישי, מקובעים מדי. הם היו רוצים שמשהו יטלטל אותם, יגרום להם להסתכל אחרת וישחרר אותם מהקיבעונות. אבל רוב המנהלים אינם חשים כמו גיל. רובם עסוקים מדי בהתמודדות עם השוטף, וחלקם משוכנעים שהם אינם מקובעים.

למען האמת, לכולנו נחוצה טלטלה שתשחרר אותנו מתפישות מקובעות ותפרה את דרך החשיבה והפעולה שלנו. גיל ודומיו מכירים בכך ומחפשים באופן יזום משהו או מישהו שיטלטל אותם. האחרים יגלו את מגבלות החשיבה שלהם רק כשמשהו יפריע להם להמשיך כרגיל. מה יכולים מנהלים לעשות כדי להפרות את עצמם ואת הארגון שלהם? כצעד ראשון, כדאי להם לשנות את התייחסותם לשיבושים והפרעות. לרוב אנחנו מנסים למנוע הפרעות, וכאשר הן קורות אנחנו מנסים לנטרל אותן במהירות ולחזור לשגרה. אבל מעצם טבעה, ההפריה משבשת את הסטטוס קוו. מי שמנסה להימנע מהפרעות מונע, בלי לשים לב, הפריה.

הפרעות מועילות יכולות להופיע דרך משברים, או דרך מפגש עם זרים. משבר נוצר כשהמציאות בשוק או בארגון מונעת מאתנו להתקדם למימוש מטרותינו. מנהלים טובים מצליחים לרוב לפתור או לעקוף את המשבר ולהשיג את המטרה מבלי לשנות את דרך החשיבה שלהם. אבל כשהמשבר גדול מדי ואינו מאפשר להמשיך כרגיל, המנהל והמערכת נדרשים לשנות חשיבה. משבר כזה עשוי ללמד את המערכת לחשוב אחרת לאורך זמן. יש מנהלים שלימדו את עצמם למנף משברים שכאלה, לעשות מהם דרמה ארגונית גדולה ולנצל אותם לשבירת דפוסי פעולה מקובעים.

גיל סיפר לי על שני משברים כאלה. הראשון היה כשמוצר חדש, שהוא האמין בו מאוד, יצא לשוק והתגלה ככישלון מוחלט. “הכישלון הזה הראה לנו כמה היינו שאננים, יהירים ובטוחים בעצמנו”, הוא אמר. “בעקבותיו עיצבנו מחדש את הדרך שבה אנחנו בודקים ומאשרים רעיונות למוצרים חדשים. הפסקנו להאמין שכל רעיון שאנחנו מאמינים בו בהכרח יצליח”. המשבר השני היה מתחרה שהוריד מחירים בצורה אגרסיבית והכריח את גיל ואנשיו לחשוב בשני נתיבי חשיבה חדשים מבחינתם – האחד, איך להגדיל את הערך של מוצריהם כדי להצדיק את מחירם הגבוה, והשני, איך להקטין עלויות כדי להיות מסוגלים להתחרות במחיר.

למנהלים שרוצים להפרות את ארגונם בלי להזדקק למשברים כדאי להפגיש את המערכת עם זרים – אלה שחושבים אחרת מאתנו, ובמיוחד אלה שלא מבינים את דרך החשיבה שלנו ונראים לנו קצת משונים. אפשר להזמין זרים רלוונטיים, כמו מנהלים מהתעשייה שלכם ממדינה אחרת, או מעולם תוכן אחר, להצטרף לישיבות הנהלה, ואפשר לצרף אנשים מתרבויות אחרות, לאומיות או מקצועיות, כעובדים. אפשר לבקר בארגונים שונים, או לפגוש את נקודת מבטם של זרים דרך ספרים, סרטים, מאמרים או יועצים.

“בכנס העובדים השנתי תמיד מדברים אורחים”, נזכר גיל, “אבל אף שהם מעוררים בנו השראה זה לא ממש מטלטל את החשיבה שלנו, אולי כי הם זרים מדי ולא רלוונטיים לנו. לישיבות הנהלה הזמנתי לפעמים את הפרסומאים שלנו ואת יועצינו הכלכליים. זה פתח לנו קצת את הראש אבל לא ממש טלטל. כנראה כי הם נעשו דומים לנו עם השנים. ביקרנו בכמה ארגונים, אבל ראינו מעט דברים שרצינו לאמץ”.

אמרתי לו שקל להתעלם מזרים ולחשוב שאנחנו טובים מהם. כדי שזרים יגרמו להפריה משמעותית, עלינו להתכונן לבואם ולפתוח את עצמנו ללמוד את דרך החשיבה הייחודית שלהם – להבין בעזרתה מהן תבניות החשיבה שלנו ומה מגבלותיהן, ולהכיר דרכי פעולה אחרות ויעילות.

“זהו תפקידך”, אמרתי לגיל, “עליך ליצור את התנאים שיבטיחו הפריה ממשית שתשפיע לאורך זמן על הארגון. זה לא קל לקבל ולהטמיע דרך חשיבה אחרת תוך כדי ריצה על דרך החשיבה שהתרגלנו אליה, ובמיוחד אם הדרך הנוכחית שלנו מצליחה. עליך ליצור בצוות פתיחות ומחויבות ללמידה ולגילויה של דרך חדשה, ואחרי שתגלו אותה יהיה עליך להוביל בנחישות ורגישות את הטמעתה”. גיל התחיל להוביל מהלך חקירה שכזה בארגונו, אבל זה קשה ורק מעט מנהלים עושים זאת לבד. גיל בהחלט מסוגל להצליח בכך לבד כי זה קריטי מבחינתו. אבל לפעמים נדרש גורם חיצוני שינחה וילווה את המנהל ואנשיו, יפגיש אותם עם זרים רלוונטיים ויעזור להם למצוא באמצעותם נתיבי פעולה חדשים, יתריע בפניהם כאשר הם חוזרים לתבניות החשיבה והפעולה הישנות ויעזור להם למצוא את המינון הנכון בין החדש לישן.

אתם מוזמנים לבחון עד כמה החשיבה שלכם ושל ארגונכם זקוקה להפריה, איך אתם מתייחסים להפרעות ולזרים, ומה כדאי שתעשו כדי לשחרר קיבעונות שמעכבים אתכם.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר באפריל 2017)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...