Share Print

מלכודות היהירות

שמואל מרחב, 30 ביולי 2014

“אני יודע מה נכון”, “הם הבינו אותי” ו”הם סתם מקטרים”. אמירות אלה גורמות למנהלים רבים, ולמנכ”לים במיוחד, לקבל החלטות לא מוצלחות ולהפסיד את אמון אנשיהם ולקוחותיהם.

ערן החל כמנהל זוטר והתקדם במהירות לתפקידים בכירים בארגון. היתה לו תפישה ברורה לגבי הדרך שתוביל את החברה להצלחה ארוכת טווח, הוא זיהה את השגיאות האסטרטגיות והתפעוליות של המנכ”ל הנוכחי ושל קודמו וקיווה שתינתן לו ההזדמנות לתקן אותן. וההזדמנות הגיעה. המנכ”ל פרש מסיבות אישיות וקונסטלציה פוליטית הובילה לבחירתו של ערן כמנכ”ל החדש. הוא ניגש מיד לעבודה. בתוך חודשיים הוא בנה, ביחד עם שלושה אנשי מטה, חזון מלהיב, אסטרטגיה ברורה לקידומו, ותוכנית פעולה לשנתיים הקרובות שכללה כמה שינויים מהותיים ומיידיים במבנה הארגוני של החברה. הצוות יצר מצגת שהבהירה איך הארגון יגיע להישגים ויבנה תשתיות להצלחה לשנים רבות. ערן הציג בפני ההנהלה את חזונו ותוכניותיו. לאחר שהשתכנע שהם נרתמו לחזונו הוא עבר לפעולה והתחיל ביישום השינוי הארגוני. הוא יצא לסבב פגישות על מנת לרתום את כל יחידות הארגון ובאמצעות המצגת והקסם האישי שלו הוא גרם לשינוי להתקבל בברכה.

בחלוף חצי שנה שכנעה אותו סמנכ”לית משאבי אנוש שכדאי לו לכנס את ההנהלה ליום גיבוש כדי לשפר את הדרך שבה הם מובילים כצוות את תהליך השינוי. ערן התכוון להנחות בעצמו את המפגש ולא ראה צורך במנחה חיצוני, אבל הסכים, בהמלצת הסמנכ”לית, לראיין לתפקיד כמה יועצים ארגוניים. להפתעתו, כל היועצים אמרו לו שהוא חייב לנצל את המפגש לא רק לגיבוש חברתי אלא גם כדי לוודא שחברי ההנהלה מבינים את חזונו, מחוברים אליו ומאמינים בו.

ערן נעלב מכך שהיועצים פקפקו ביכולתו לרתום את אנשיו, אבל הניח שהמנחה שייבחר יגלה מהר מאוד שצדק. ביום הגיבוש, התעקש המנחה שכבר בדברי הפתיחה שלו ערן יבקש מאנשיו לשאול כל שאלה ולהציג כל הסתייגות שיש להם ביחס לחזון ולשינוי. ערן חשב שזה מיותר, אך הסכים רק כדי להוכיח למנחה את טעותו. המנחה שהניח שלא יהיה קל לחברי ההנהלה להביע את הסתייגויותיהם ישירות לערן, ביקש מהם לספר לו מהן השאלות וההסתייגויות שהם שומעים מאנשיהם. החופש לדבר בשם אנשיהם ולא בשם עצמם גרם להם להתבטא בחופשיות גדולה. ערן שמע דברים שהפתיעו אותו. התברר לו שאנשיו לא הבינו את חזונו, וגרוע מכך את מניעיו, לא האמינו באסטרטגיה שלו ולא אהבו את השינוי הארגוני.

“הייתי יהיר”, אמר ערן למנחה לאחר שעיכל את מה ששמע בכנס, “הייתי בטוח שהם לגמרי איתי, אבל לא הקשבתי להם ולא נתתי להם אפשרות להסביר לי מה לא טוב בתוכנית שלי מבחינתם”. למזלו של ערן היתה לו סמנכ”לית שהצליחה בחוכמתה לחלץ אותו ממלכודת היהירות. למזלו, יום הגיבוש התרחש לפני שהארגון כולו איבד בו אמון והיה לו מספיק זמן לתקן את המצב. הוא התחיל, ביחד עם ההנהלה, בתהליך של התאמת התוכנית לצורכי השטח — ובסופו של דבר הוביל את הארגון להצלחה.

הסיפור של ערן מדגים שלוש מלכודות יהירות רווחות שכדאי לכל מנהל לוודא שהוא לא נופל לתוכן: מלכודת “אני יודע מה נכון”, מלכודת “הם הבינו אותי” ומלכודת “הם סתם מקטרים”. שלושתן גורמות למנהלים רבים, ולמנכ”לים במיוחד, לקבל החלטות לא מוצלחות ולהפסיד את האמון של אנשיהם ושל לקוחותיהם. הראשונה והבסיסית היא האמונה שאני, כמנהל, יודע מה נכון – כי אני מבין טוב יותר, רואה תמונה רחבה יותר, או כי זה תפקידי ואחריותי לדעת מה נכון; המלכודת השנייה היא האמונה שאם הסברתי טוב אז הם הבינו אותי והתחברו. האמונה הזו גורמת למנהלים להסתפק במצגת טובה ומפורטת בלי לשאול את אנשיהם מה הבינו ממנה. כך נוצרות אי הבנות גדולות ושמועות ארגוניות באשר למניעיו האמיתיים של המנהל; המלכודת השלישית היא האמונה שאנשים מסתייגים מהרעיון שלי רק כי זה דורש שינוי והם סתם מקטרים. זה גורם למנהלים לא להתייחס ברצינות ובפתיחות למה שאנשיהם אומרים ולהחמיץ מידע חיוני.

מנהלים רבים אינם יהירים ומקפידים להיות מחוברים וקשובים לאנשיהם במידה רבה. ובכל זאת, טעויות כמו של ערן עלולות לקרות לכל מנהל, זוטר ובכיר כאחד. תחושת האחריות והסמכות עלולה להשכיח מכל אחד את האפשרות שאנשיו רואים דברים בעלי ערך שהוא לא ער להם, שהם לא מבינים אותו אף על פי שהוא הסביר להם מצוין, או שבתוך הקיטורים שלהם מסתתרות אמיתות חשובות.

כמנהלים, כדאי לכם לבחון ולזהות מתי בעבר מצבי יהירות גרמו לכם לטעויות כאלה, מה המחיר ששילמתם עליהן, והאם ואיך הצלחתם לתקן אותן. כך תוכלו להכיר את תבניות היהירות של עצמכם ולהכיר בכך שאינכם חסינים מפני מלכודות אלה. בנוסף, כדאי שתוודאו שיש סביבכם שניים־שלושה אנשים שיודעים איך לומר לכם שאינכם קשובים ושכדאי שתיתנו לאנשיכם הזדמנות לומר לכם איך הם רואים את המצב. והכי חשוב, כדאי שתשאלו את עצמכם, במיוחד בהחלטות החשובות, האם אתם יודעים במידה מספקת את מה שאנשיכם חושבים ומרגישים ביחס להחלטתכם. אם אינכם בטוחים, מצאו דרכים יצירתיות לברר מה אנשיכם מבינים. יהיו מקרים שבהם בירור כזה ימנע מכם טעות גדולה.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר ביולי 2014)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...