Share Print

ניהול אפקטיבי של ישיבות

שמואל מרחב, 1 באוגוסט 1999

הייתם בישיבה אפקטיבית לאחרונה? – למה שווה להתאמץ על ניהול ישיבות אפקטיבי של ישיבות ואיך עושים את זה
(מאמר שהתפרסם במגזין סטטוס לחשיבה ניהולית)

ישיבות ומפגשים מהווים כלי עיקרי שבאמצעותו מקדמים ארגונים, מנהלים וצוותים את מטרותיהם. לדרך שבה מנוהל המפגש יש השפעה מכרעת על תוצאותיו בין אם מדובר בישיבות של צוותים או הנהלות ובין אם מדובר במפגשים של שני אנשים בלבד.

תשומת לב רבה, זמן וכסף מושקעים בתהליך הכשרתם ואימונם השוטף של המנהלים והעובדים. עם זאת, מיומנות בסיסית אחת נותרה מוזנחת ואינה זוכה לתשומת לב מספקת – המיומנות לנהל ישיבות ומפגשים באופן אפקטיבי. כתוצאה מכך אנשים רבים מוצאים עצמם “מבלים” שעות רבות משבוע העבודה שלהם בישיבות ובמפגשים שנמשכים זמן רב יותר מהדרוש, ואינם מובילים להשגת התוצאות הרצויות.

למרות זאת, מרבית המנהלים מקבלים את הגזירה הזו כנתון שיש ללמוד לחיות אתו ומשלימים בהכנעה עם מחירן של הישיבות הלא יעילות הללו. אם בוחנים לעומק את שאלת המחיר מתברר כי הוא כבד מאוד:

מנהלים מתוסכלים. מנהלים חשים שחלק ניכר משבוע העבודה שלהם מורכב מדיבורים רבים שאינם מביאים עמם את התוצאות המקוות. כתוצאה מכך, הזמן שנותר להם לטפל בנושאים המהותיים של תפקידם מועט, והם נאלצים לטפל בעניינים הללו על חשבון זמנם הפנוי. בנוסף, תחושת הביטחון שלהם ביכולת הניהולית של הארגון נפגמת, המוטיבציה שלהם נחלשת, התסכול שלהם גדל והם נעשים ציניים וממורמרים.

זמן מבוזבז. זמן ניהול וזמן העבודה של המנהלים – שעולה לארגון כסף רב – מתבזבז בישיבות שמביאות תועלת מזערית, או בישיבות שאין כל צורך שהם ישתתפו בהן. בשעה שהמנהלים הללו נמצאים בישיבה, מתעכבים לעתים תהליכים חשובים הדורשים את נוכחותם בשטח (למשל זמינות ללקוחות, לספקים, לעובדים ולקולגות).

החלטות איטיות או שגויות. ישיבות שאינן מנוהלות היטב יוצרות תהליכי קבלת החלטות מתמשכים המאפשרים למתחרים להוביל במאבק על נתח השוק. מעבר לכך, לא פעם ההחלטות המתקבלות בתהליכים אלה שגויות ונובעות משיקולים פוליטיים, ממאבקי כוח ויוקרה או מחוסר מידע וחוסר תיאום בין משתתפי הישיבה. החלטות מסוג זה עלולות לחבל קשות ביכולתו של הארגון להשיג את מטרותיו.

ארגון לא יעיל. חוסר יעילותן של הישיבות גורם להיווצרותם של מנגנוני קבלת החלטות חלופיים בארגון. מנגנונים אלה, שאינם רשמיים, הם שמניעים את הארגון בפועל ורק למעורבים בהם או למקורבים להם יש את היכולת להזיז דברים בארגון. למותר לציין שמרבית ההחלטות המתקבלות במנגנונים אלה אינן תואמות בהכרח את מטרת הארגון.

“דיבורים בלבד לא יספיקו”

בהתחשב במחיר הגבוה שהארגון משלם על הישיבות הללו מתבקשת השאלה אם הן הכרחיות, או שאולי ניתן לוותר עליהן או לפחות לצמצם את מספרן. נדמה שתשובת מומחי הניהול וגדולי המנהלים בעולם לשאלה זו היא חד-משמעית. מרביתם מציינים דווקא את הקשר בין היכולת לנהל ישיבות היטב לבין הצלחתה של החברה בשוק התחרותי.

על החשיבות שמייחסים לניהול אפקטיבי של ישיבות ניתן ללמוד גם מהעובדה שבחנות הספרים הווירטואלית Amazon מופיעים לא פחות מ-200 כותרים שנכתבו בארבע השנים האחרונות ומוקדשים לנושא זה. בחלק מהספרים מוצעים בעיקר טיפים וכללים בסיסיים לניהול ישיבות – רובם נכונים ויפים אך קשים ביותר ליישום. עם זאת, ניתן למצוא גם ספרים מעמיקים המספקים תובנות רבות ושלל כלים פרקטיים שכל מנהל יכול להתאים לצרכיו ולאילוציו הייחודיים. בנוסף, בארה”ב מתפרסמים ירחונים מקצועיים המוקדשים אך ורק לנושא ניהול ישיבות ומפגשים.

טום פיטרס, שהפך לגורו ניהולי מבוקש בכל העולם עם פרסום ספרו: “In Search of Excellence ” ופרסם מאז ספרים רבים (חלקם תורגמו לעברית כמו “המרדף אחר הוואו”, ו – “זמנים משוגעים דורשים ארגונים משוגעים”), אמר בשיחה עם חברי צוות הישיבות של 3M: “אנחנו לומדים סוף סוף שאנחנו לא יכולים לחיות יותר מבלי להתחיל להיות רציניים בקשר לעניין הזה של ניהול ישיבות. אבל דיבורים בלבד לא יספיקו, חייבים להתחיל לפעול. רובנו מדברים על כמה נוראיות הישיבות. אנחנו מבלים חצי מהזמן שלנו בישיבות אך לא מקדישים אפילו רגע אחד לטפל בהן ובבעייתיות שלהן. יש 1,000 רעיונות איך לשפר ישיבות אך החברה הממוצעת אינה משקיעה במאמנים, בטכנולוגיה, במנחי ישיבות וכדומה. זה בדיוק כמו עם דיאטה, אנחנו מדברים על זה ואז מושיטים את היד לקערת הגלידה”.

ריצ’רד בירד וג’ון ג’ונסון טוענים בספרם: “Meetings as Systems: Respecting the Organizational Drama” שניהול ישיבות אפקטיבי מאפשר יתרון אסטרטגי לארגון: “על ידי כך שהארגון מקבל החלטה אסטרטגית לנהל את ישיבותיו טוב יותר מהמתחרים שלו, הוא רוכש לעצמו יתרון ממשי ביותר. יצירת מערכת ניהול ישיבות (meetings systems management) מאפשרת לארגון להשתנות בזמן הנכון ובדרך שמתואמת בין כל חלקיו. היא מאפשרת לארגון לנצל ולממש הזדמנויות עסקיות ולנטרל את חולשותיו בכל פעם שבסביבה העסקית שבה הוא פועל נפתחים חלונות שיווקיים, כשהמתחרים מהססים, כשהחוקים משתנים, כשטכנולוגיה חדשה מתפתחת או כששותפויות חדשות נוצרות”.

אם הישיבות אכן חשובות כל כך, איך ניתן להסביר את העובדה שארגונים אינם מתמודדים בנחישות עם המצב המוזר הזה שבו ניתן למצוא שוב ושוב חבורה של מנהלים ואנשי מקצוע מעולים, המתכנסים כדי לשלב את המקצוענות, הידע, הניסיון והחוכמה שלהם רק כדי למצוא את עצמם בסיום הישיבה עם החלטות ורעיונות הרבה פחות טובים מאלה שכל אחד מהם היה מקבל לבדו?

עיכוב בתהליך קבלת ההחלטות

בעבודתנו עם ארגונים ועסקים גילינו כמה גורמים שעשויים לתת הסבר לתופעה:

שונאים שיעורי בית. בין אם רוצים לייעל ישיבות ובין אם רוצים לצמצם את מספרן ואורכן יש צורך לעשות שיעורי בית לפני כל ישיבה (או לפני ההחלטה לא לקיים ישיבה), ולאחר כל ישיבה. מרבית האנשים יעדיפו לשבת 3-4 שעות בכל יום בישיבות מאשר להקדיש 20 דקות לתכנון הישיבה או כדי לעשות את מה שדרוש בעקבותיה.

פוליטיזציה. ישיבות רבות מתקיימות כדי לשרת צרכים פוליטיים וכן צרכים אחרים של המשתתפים או של יוזמי הישיבה, ואין ליוזמיהן עניין אמיתי בקיומן או ביעילותן. עצם כינוסו של פורום ניהולי קבוע הופך את הפורום לחשוב עקב המעמד והכוח הפוליטי שהוא מקנה למשתתפיו. חבר בפורום שחש שזמנו מתבזבז בישיבות לא יעלה על דעתו לפרוש מהן, כדי לא להחליש את מעמדו בארגון. לעתים, הפורום מגדיל את כוחו בכך שהוא מעכב ומונע קבלת החלטות חשובות בתואנה שהן דורשות דיונים וישיבות נוספות.

בטלה סמויה. למה לייעל או לבטל ישיבות אם הן מאפשרות להתבטל כל יום למשך כמה שעות בחדר ישיבות ממוזג עם קפה וכיבוד בחברת אנשים אחרים, אם הן מאפשרות להרגיש חשובים ונחוצים, אם הן מאפשרות לרכל על מנהל הישיבה שעושה זאת כל כך גרוע, ואם הן מאפשרות לקטר על הזמן שהתבזבז ואף לתרץ בכך את העובדה שלא נותר זמן למלא את המשימות? אחד המנהלים סיפר לנו כי בישיבות ההנהלה מוצבות לפניו שתי ערימות, אחת של ניירות והשנייה של סנדוויצ’ים. “אני” הוא הודה “מטפל במה שטעים יותר”.

אחריות ללא תגמול. כדי שישיבה תצליח נדרשת נכונות של כל משתתף לקחת אחריות על הצלחתה: להתכונן, להגיע בזמן, להקשיב, להשתתף, לוותר, להציג היטב את עמדותיו, לשתף פעולה ולא להפריע. ואולם, גם אם אחד המשתתפים יפעל כך לא יהיה בכך די, שכן הצלחת הישיבה תלויה בנכונותם של האחרים לפעול כמותו. מכאן שמשתתף שרוצה בהצלחת הישיבה צריך לסייע למנהל הישיבה ולהביא את שאר המשתתפים לקחת אחריות על הצלחתה (ולסכן בכך שלא יאהבו אותו). מה יקבל אותו משתתף חרוץ בתמורה למאמציו, האם הוא יזכה בקרדיט על הצלחת הישיבה ועל תוצאותיה? בהחלט לא, בקרדיט יזכה מנהל הישיבה. אז בשביל מה להתאמץ? עדיף לחזור למנטליות של תלמיד בבית הספר ולעזור לכולם להפריע למורה.

“אף אחד לא יגיד לי”. ככל שמשתתפי הישיבה בכירים יותר כך גוברת בעיניהם חשיבותה של העצמאות שלהם. הם מנסים לשמור על החופש שלהם לנהל את זמנם, ענייניהם ואנשיהם כפי שהם ימצאו לנכון ומבלי שמישהו יכתיב להם כיצד לעשות זאת. בכל פעם שהם משתתפים בישיבה שמישהו אחר יזם הם נאלצים לוותר על עצמאותם ועל שליטתם בזמן שלהם. בעת הישיבה הם אינם יכולים להכתיב את האופן שבו היא תתנהל והם נדרשים לשתף פעולה עם הנחיותיו של מנהל הישיבה. עובדה זו מהווה בשבילם סיבה מספקת כדי לשנוא ישיבות. כמעט לכל מנהל ברור שכל ניסיון אמיתי לשפר ישיבות יצריך הסכמה על נהלים מסויימים, שכולם יקפידו לפעול על פיהם. עצם המחשבה על הצורך לציית לנהלים במהלך הישיבה מרגיזה ומקוממת את רוב המנהלים וכל מנהל ישיבה שפוי יודע שלא כדאי לו אפילו להציע זאת בקול רם.

ייאוש. הגורמים שצוינו מוכרים וברורים למרבית המנהלים. הם חשים אינטואיטיבית שהסיבה שהישיבות אינן משתפרות לא עניינית ואינה נובעת מחוסר כישרון או העדר יכולת ניהולית שלהם או של הקולגות שלהם. כתוצאה מכך הם אינם מאמינים שיש משהו ממשי שיכול לשפר באופן מהותי את איכות הישיבות שלהם וממשיכים לשלם את המחיר ולקטר.

צוות לניהול ישיבות

לכאורה, גורמים אלה יכולים להנציח את הטענה לפיה באמת אין מה לעשות, וכי גורל המנהלים אחד הוא – לסבול בישיבות מיותרות, משעממות ולא יעילות. אך יש ארגונים שחושבים אחרת. בחברת 3M האמריקאית לדוגמה, יש צוות מיוחד שתפקידו לסייע למנהלי ולצוותי החברה, המונה 84 אלף עובדים ברחבי העולם, לייעל את ישיבותיהם. הם עורכים מחקרים מעמיקים בנושא, מתייעצים באופן קבוע במומחים ולומדים מהם, מדריכים מנהלים רבים בארגון כיצד לנהל ישיבות ולעתים מנחים בעצמם ישיבות רבות בחברה, מפרסמים מאמרים וספרים ואף מוציאים עלון מידע קבוע בנושא ישיבות.

הם אינם מציעים תרופות פלא, הם מנוסים דיים כדי לדעת שאין נוסחה אחת המתאימה לכל ישיבה ולכל צוות. במהלך עבודתם הם נתקלו שוב ושוב בכל הגורמים שצוינו ולפיכך הם ערים לקושי העצום להתמודד אתם. אך למרות זאת הם מצליחים לסייע למנהלים ולצוותים הפועלים בחברה להשביח בהתמדה את איכות הישיבות שלהם, ואף להגיע לביצועים עסקיים טובים יותר באמצעות הישיבות.

צוות זה, הפועל בחברת 3M, איננו יחיד. בעולם קיימות כמה חברות המתמחות בניהול ישיבות ומפתחות מתודולוגיות, טכניקות וכלים לניהול ישיבות. הן מדריכות ומסייעות למנהלי הישיבות להפיק מהישיבות שלהם יותר רעיונות יצירתיים, יותר החלטות ניהוליות טובות שיתקבלו בזמן הנכון, יותר שותפות ותיאום פעולות בין הגורמים השונים בארגון, יותר התלהבות, מוטיבציה ומחויבות אישית של המשתתפים להחלטות שהתקבלו, ביצוע טוב יותר של ההחלטות, וכן מסייעות ביצירת כלי מעקב ובקרה שיבטיחו ביצוע ההחלטות בזמן.

שינוי הרגלים

מובן שהרעיון הטוב ביותר הוא לעזוב הכל וללכת ללמוד לנהל ישיבות, או לחלופין לרוץ ולקנות את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר ולא לקיים כל ישיבה עד אז. הבעיה היא שרעיון זה איננו בר ביצוע, ולכן צריך לעשות זאת תוך כדי תנועה. צריך ללמד את עצמנו לנהל ישיבות תוך כדי ניהולן מבלי להפסיק את העבודה השוטפת.

הדבר הראשון שיש לעשות לשם כך הוא להחליט שעושים זאת וכי מסכימים לשלם את המחיר של ההחלטה הזו. לא תצליחו לשפר את ניהול הישיבות שלכם מבלי לשנות את ההרגלים הבסיסיים שלכם ושל האנשים שלכם, וסביר להניח שכמו כולם גם אתם לא תאהבו לשנות את הרגליכם. במובן זה מדובר בהחלטה שיש לשקול ברצינות אם מעוניינים בה, ולקבלה רק אם ברור שתלכו אתה עד הסוף.

מה שיקל במעט על הקושי לדבוק בהחלטה זו הוא העובדה שלמי שיחליט לעשות זאת מובטחת תמורה מיידית ומוחשית על המאמץ. במרבית המקרים הישיבות מנוהלות ברשלנות כה גדולה שדי בהטמעת הרגל או נוהל אחד כדי להביא לייעול משמעותי ומורגש באופן ניהול הישיבות. עם זאת, כדאי לזכור כי כדי להפוך ישיבות ליתרון תחרותי יש צורך שהארגון יתחייב ליצירת תרבות ישיבות חדשה, יהיה נכון להתאמן ולתרגל שוב ושוב את הרגלי הישיבות החדשים, ויתמיד ביישום.

משפרים את הישיבות

להלן כמה רעיונות שיאפשרו לכם לשפר את הישיבות בארגונכם. אל תנסו ליישם את כולם בבת אחת. בחרו אחד או שניים והתמקדו בהם למשך חודש, נסו אותם במשך כמה ישיבות עד שתתחילו להתרגל אליהם. כאמור, התוצאות יורגשו מהר מאוד.

הרעיונות המוצעים מחולקים לשלוש קבוצות: רעיונות למנהלים שנדרשים לכנס ישיבות ולנהל אותן, רעיונות לצוותים או פורומים הנדרשים להתכנס לישיבות כדי לקדם את עבודתם המשותפת, ורעיונות למנהלים הנאלצים להשתתף בישיבות המנוהלות על ידי אחרים ואינם מרוצים מהן.

הבהרת מטרות הישיבה

רעיונות להרגלים או נהלים למנהלי ישיבות:

הכנה. לפני שאתם מקבלים החלטה לזמן ישיבה עצרו. אל תקבעו מועד ואל תזמינו משתתפים לפני שעניתם לעצמכם (בכתב) על השאלות הבאות:

  1. מה בכוונתכם להשיג או לקדם באמצעות הישיבה? נסחו את כוונתכם במונחים שיאפשרו לכם ולמשתתפים לבדוק בסוף הישיבה באיזו מידה היא הושגה.
  2. האם ניתן לממש את כוונתכם באותה מידה או טוב יותר – ללא ישיבה? בחנו אלטרנטיבות נוספות לפני שתודיעו על ישיבה. החלטות ניתן לקבל לבד או בהתייעצות עם אדם אחד או שניים, רעיונות ניתן ליצור בדרכים נוספות, יידוע האנשים יכול להיעשות דרך הדואר הלקטרוני ודיווחי ביצוע אפשר לקבל טלפונית באמצעות המזכירה ולהפיץ בדואר.
  3. אם בחרתם לקיים ישיבה, מי באמת חייב להשתתף בה? דברו עם האנשים הרלוונטיים לנושא הדיון ובידקו שהם יכולים להגיע. דברו גם עם אלו שאינם רלוונטיים לנושא ובשרו להם שהם אינם חייבים להשתתף, אך תנו להם הזדמנות לשכנע אתכם אחרת. הבהירו למוזמנים את מטרת הישיבה בשיחה או במסך ההזמנה. אל תסתפקו בכותרת הסתמית “ישיבת צוות” – ציינו מפורשות את המטרה.

מהלך הישיבה. מנו מישהו כרשם ודאגו שירשום על לוח או על פליפ צ’ארט כל החלטה שמתקבלת. אל תמשיכו בישיבה לפני שכל המשתתפים יאשרו כי מה שנרשם הוא מה שהוחלט ושהאחראי לביצוע ולדיווח מאשר שהוא אכן לוקח את האחריות לביצוע ההחלטה. אפשר להיעזר בטבלה כפורמט לרישום החלטות. הנה כותרות מומלצות לטורים:

החלטה והמדד להתממשותה  ⊥ תבוצע עד לתאריך ⊥ באחריות מי ⊥ ידווח ל ⊥ עד לתאריך

בסוף הישיבה ודאו כי הרשם העתיק את ההחלטות ודאגו להדפסתן ולהפצתן בין המשתתפים תוך יום-יומיים.

לאחר ישיבה. הכניסו ליומנכם את מועדי ביצוע ההחלטות או את מועדי הדיווח שהובטחו ועקבו אחר ביצוע ההחלטות. אתם יכולים לעשות זאת אישית או באמצעות מישהו מאנשיכם. השתדלו לעדכן את חברי הצוות בכל התקדמות משמעותית שהושגה ובכל מכשול משמעותי שנתקלתם בו. נסו להגיע למצב שבו בישיבה הבאה הצוות לא ישמע בפעם הראשונה על כך שמשהו חשוב במיוחד הושג או לא בוצע.

המנחה שומר על ניטראליות

רעיונות לצוותים או פורומים הנדרשים להיפגש לישיבות מדי פעם:

בחרו מנחה לישיבות. מנחה הישיבה אינו מנהל הצוות או הפורום. אין זה מתפקידו לקבל את ההחלטות ולהוביל את הצוות. תפקידו הוא להנחות את הישיבה ולוודא שהיא מתנהלת באופן שיאפשר את השגת מטרות הישיבה. המנחה ממוקד בתהליך הדיון ובתהליך קבלת ההחלטות ולא בתוכן. מנחה אידיאלי אינו מתערב כלל בתוכן הישיבה ושומר על ניטראליות בזמן הדיונים.

ברוב המקרים קשה לבקש מחבר בצוות לשמור על ניטראליות ולכן נוטים צוותים רבים למנות לכל ישיבה את המנחה המתאים לה. המנחה המתאים הוא זה שיכול לשמור על ניטראליות מקסימלית בנושא הנדון באותה ישיבה.

לצוותים המעוניינים למנות מנחה קבוע לכל הישיבות שלהם כדאי לבחור במי שיש לו כישורי הנחיה טבעיים וניסיון בנושא. כדאי לאפשר למנחה להכשיר את עצמו להנחיית ישיבות באמצעות ספרים, סדנאות וחניכה.

לצוותים העוסקים בנושאים חשובים במיוחד ומתקשים למצוא מנחה טבעי בתוכם ממולץ להזמין לישיבות מחנה חיצוני. זה יכול להיות אדם בארגון הידוע כמנחה ישיבות מוכשר או מנחה ישיבות מקצועי שניתן לשכור את שירותיו. החסרון של הפתרון הזה הוא בכך שהצוות יוצר תלות מסוימת במנחה ושהצלחת התהליך תלויה בכימיה שתיווצר בין הצוות לבין המנחה. היתרון הוא בכך שהישיבות יהיו אפקטיביות ביותר ושבנוסף לכך הצוות ילמד את עצמו לנהל את ישיבותיו טוב יותר בעתיד ללא עזרת מנחה חיצוני.

בכל מקרה – מנחה מתחלף או קבוע, פנימי או חיצוני – מנהל הצוות ימצא את עצמו חופשי מאחריות לניהול הישיבה ולכן יעיל יותר בניהול תכניה.

להחזיר את הדיון למסלול

רעיונות למשתתפי הישיבות המעוניינים לשפר אותן:

הרשו לעצמכם להיות נודניקים. למרות שלא אתם זימנתם את הישיבה ואינכם מנהיגיה, כדאי לכם להתייחס לישיבה כאל הישיבה שלכם משום שהזמן שלכם הוא זה שעומד להתבזבז שם. בכל פעם שישיבה שבה אתם משתתפים נעה בכיוון שאינו פרודוקטיבי לדעתכם, עשו משהו כדי לשנות את הכיוון. זה אמנם מעט לא נוח ולא נעים, אך זה מאוד פשוט ובהחלט יעיל.

הדרך היעילה ביותר לעשות זאת היא לשאול את מנהל הישיבה ושאר חברי הצוות שאלה ישירה ולבקש מהם לשנות את הכיוון. לדוגמה: “סליחה, מה בדיוק המטרה שלנו בדיון הזה? האם מה שאנחנו עושים עכשיו באמת מקדם אותנו להשגת המטרה?” שאלה זו, בניסוחים שונים, יכולה לחולל פלאים בכל פעם שמנהל הישיבה ומשתתפיה מתחילים להיסחף לשיחות רכילות, לוויכוחי סרק סוערים או לדיונים מעמיקים בשאלות לא רלוונטיות. לאחר שהשגתם הסכמה על כך שמה שנעשה אינו מקדם את המטרה, בקשו מהמנהל להחזיר את הדיון למסלולו. אם נדרש, הציעו בעצמכם מה לעשות כדי להחזיר את הדיון לכיוון הנכון.

גם השאלה “רק רגע בבקשה, לא ברור לי כאן משהו, האם קיבלנו החלטה כרגע? מה החלטנו בדיוק ומי אחראי לכך שההחלטה תתבצע?”, הדורשת אומץ רב לפעמים, יכולה להוביל לכך שלא תוזמנו לישיבות מיותרות.

לאלה מכם המעוניינים להשפיע על מהלך הישיבה כדאי להתחיל ולהיות “נודניקים” מרגע שהודעת הזימון מגיעה לידיכם. לפני שתאשרו את השתתפותכם, התקשרו למנהל הישיבה ובקשו לדעת מה מטרתה המדויקת של הישיבה, למה נחוץ שתשתתפו בה ואיך המנהל מתכנן לנהל אותה כדי להשיג את המטרה. כמו כן תוכלו להציע את עזרתכם בתכנון הישיבה כדי להבטיח את הצלחתה.

לא קל לעשות זאת, שכן מדובר בסוג של שיעורי בית שיש להכין לפני הישיבה. אבל אלה מכם שיעשו זאת (ולא יפוטרו) בהחלט עשויים למצוא את עצמם מתבקשים על ידי מנהל הישיבה לבוא ולסייע לו בהכנת הישיבות בעתיד מהסיבה הפשוטה ש”אתם יודעים לשאול שאלות טובות”.

שמואל מרחב

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

איך לבחור מקצוע?

השאלות איך לבחור מקצוע? ומה ללמוד? מעסיקות צעירים רבים ומעסיקות לא פחות גם את הוריהם. אלו ללא ספק שאלות חשובות, אבל הן לא כל כך קריטיות כפי שנדמה. במקרים רבים נוטים לייחס להן חשיבות מוגזמת.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

ניהול אפקטיבי של ישיבות

הייתם בישיבה אפקטיבית לאחרונה? - למה שווה להתאמץ על ניהול ישיבות אפקטיבי של ישיבות ואיך עושים את זה (מאמר שהתפרסם במגזין סטטוס לחשיבה ניהולית)

חמשת המבחנים של חזון אפקטיבי

עצם ניסוח חזונו של המנכ"ל, במיוחד אם יש בו משהו שגוי, יאפשר למנכ"ל ולחברי ההנהלה לתקנו במשותף ולהוביל ביחד את הארגון לכיוון ראוי יותר.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.