סיפורים שאסור לקנות

יש מצבים עסקיים וארגוניים שנראים אבודים לגמרי, כשכולם מסכימים שאין מה לעשות ושצריך להתנתק ולמזער נזקים. אבל, למרבה הפלא, מדי פעם מתרחש נס קטן שמשנה את התמונה מקצה לקצה. מה גורם לנס הזה? מה עושה את ההבדל? להלן שני סיפורים קצרים, שתי תובנות, וכמה שאלות עבורכם.

סיפור ראשון: אלכס מייצר מוצרי צריכה במדינות שבהן הייצור זול. אחד המפעלים שלו נכשל בעקביות בעמידה ביעדי התפוקות והאיכות, גרם לתלונות רבות של לקוחות ופגע בתוצאות העסקיות. אלכס שלח מומחים למפעל, החליף מנהלים, אך שום דבר לא עזר. כולם הסבירו שתרבות העבודה שם לא מתאימה למפעלי ייצור מודרניים, ושהוא יפסיד כסף רב ולקוחות, אבל הוא לא רצה להפסיד את היתרונות שהסכמי הסחר של המדינה סיפקו. כששאלתי אותו על המפעל, לאחר שנה שלא התראינו, אלכס חייך: "לא תאמין, בקרוב זה יהיה המפעל הטוב ביותר שלי. שלחתי לשם את דניאל והוא עשה את ההבדל". דניאל היה מנהל צעיר ומוכשר שעבד במפעל אחר של אלכס. אלכס אתגר אותו להוכיח מה הוא שווה בכך שישקם את המפעל הכושל, ודניאל סיפק את הסחורה. איך? אלכס אמר שדניאל פשוט לא קנה את הסיפור שאי אפשר להוציא תפוקות ואיכות מאנשים במדינה הזאת. הוא האמין שיש דרך לגייס אותם, מצא אותה והפך את המפעל למצטיין.

סיפור שני: השותפים בחברת שירותים טכנולוגיים הגיעו למבוי סתום. אחרי עשור של דומיננטיות בשווקים ושל דיווידנדים נאים, התחולל בעולם שינוי טכנולוגי שהכניס לשוק מתחרים חזקים, פגע במכירות ובתזרים והוביל את החברה להפסדים. השותפים החליטו למכור את החברה ומינו לשם כך מנכ"ל חדש. המנכ"ל ניסה לעניין רוכשים פוטנציאליים ובמקביל לשמור על לקוחות החברה ולבצע התייעלות, אך המצב החמיר וקונה לא נמצא.

ביאושם, פנו השותפים לאדם, מנכ"ל מנוסה ששיקם כמה חברות כושלות. אדם לקח על עצמו לשקם את החברה. הוא החליף את חברי ההנהלה במנהלים צעירים ורעבים שקיבלו הזדמנות להוכיח את עצמם. הוא דרש מהם להביא לקוחות חדשים והציב להם יעדי מכירות שאפתניים. להפתעת השותפים, אדם הגדיל את המכירות, גייס לקוחות חדשים והתזרים השתפר מאוד. "אדם לא הסכים שיספרו לו שאיבדנו את היתרון היחסי שלנו בשוק ושאי אפשר למכור יותר את שירותינו", הסביר לי אחד השותפים, "הוא התעקש שיש לנו מה להציע ואנשיו הוכיחו שהוא צדק". בתוך פחות משנה אדם הפך את החברה ליותר אטרקטיבית לשותפים וגם לקונים פוטנציאליים.

תובנה ראשונה: מנהל מעולה ונחוש עושה את ההבדל. גם דניאל וגם אדם מדגימים תופעה שחוזרת על עצמה מדי פעם בעסקים וארגונים — ישנם מנהלים יוצאי דופן שמצליחים לשנות מציאות שנראית חסרת סיכוי. אף אחד לא מבין איך הם עושים זאת, והם נתפסים כקוסמים. מכיוון שרוב המנהלים אינם מעולים ונחושים כמו דניאל ואדם, המקרים האלה נדירים, ולכן רוב בעלי העסקים והמנכ"לים אינם מחפשים את המנהל שיעשה את ההבדל אלא מסתפקים במנהל שישמר את הקיים ויעמוד בתחזיות. רק במצבי משבר קיצוניים הם מתחילים לחפש מנהל שיעשה את ההבדל. חבל.

כדאי לכם לשאול את עצמכם: האם אתם מנהלים מסוגם של דניאל ואדם, כאלה שעושים את ההבדל בכל ארגון? אם לא, האם אתם רוצים להיות כאלה? אם כך, מה עליכם לשנות בגישתכם הניהולית ואיזה יכולות עליכם לפתח כדי להיות כאלה? בנוסף, האם ארגונכם זקוק למנהל שיעשה את ההבדל? אם כן, האם אתם מחפשים או מגדלים מישהו כזה, או שאתם מסתפקים במנהל סביר שמנציח את הקיים?

תובנה שנייה: כדי לעשות את ההבדל יש סיפור שצריך לסרב לקנות. הסיפור הזה מסביר למה הצלחה אינה אפשרית. אנשי הארגון רואים בסיפור על הכישלון אמת לאמיתה ולא סיפור, לכן הם קונים אותו. דניאל סירב לקנות את הסיפור שבמדינה ההיא אי אפשר לנהל בהצלחה קו ייצור מודרני. אדם סירב לקנות את הסיפור שאין לחברה מה להציע לשוק. הסיפור שהם סירבו לקנות עמד בבסיס הכישלון המתמשך של קודמיהם לניהול. הסירוב הנחוש לקנות את הסיפור היה המנוע שחולל את האנרגיה הארגונית ליצירת ההבדל. לרוב אנו מחכים למשבר כדי להבין שקנינו סיפור שמכשיל אותנו. חבל.

שאלו את עצמכם, האם יש סיפור שאתם ואנשיכם קונים, והגיע הזמן לסרב לקנות. סיפור שנתפס כאמת שמסבירה למה משהו נכשל שוב ושוב? האם אתם מוכנים להיות אלה שיסרבו לקנות אותו ויוכיחו שהוא שגוי? זה יהיה צעד ראשון והכרחי כדי לעשות את ההבדל. ודאי תוכלו להיזכר במקרים שבהם נתקלתם בסיפור שסירבתם לקנות והייתם בעצמכם אלה שעשו את ההבדל. זה יכול להיות מול עצמכם, מול עובד ספציפי, מול צוות או מול ארגון שלם. היזכרו במה שגרם לכם לסרב לקנות את הסיפור, בפעולות שנקטתם ובהבדל שזה יצר. זה יקל עליכם לזהות סיפורים מכשילים שאתם קונים היום, וייתן לכם את האומץ והנחישות לסרב לכך. בנו גם לעצמכם מוניטין של מנהלים שעושים את ההבדל.