Share Print

תחשוב בכיר, תהיה בכיר

שמואל מרחב, 4 בפברואר 2010

מנהלים השואפים לתפקידים בכירים צריכים להגביר את תחושת הבעלות ואת מעורבותם ביצירת עתידו של הארגון.

לא תמיד ברורה לי שאיפתם של אנשים רבים כל כך להיות מנהלים בכירים. לפעמים נראה שהם לא מבינים מהי האחריות הכרוכה בניהול בכיר ועם מה יידרשו להתמודד בתפקידים אלה. אולם כל עוד ימשיכו ארגונים לתגמל הכי טוב, בשכר ובמעמד, את חברי ההנהלה הבכירה, ימשיכו רבים לשאוף להגיע לתפקידים בכירים, גם אם זה לא תואם את כישוריהם ונטיותיהם הטבעיות. לכן, לא מפתיע שתכניות הכשרה לניהול בכיר מבוקשות כל כך. בכל ארגון שבו הנחיתי תכניות כאלה, אנשים התאמצו מאוד להתקבל אליהן. הם קיוו לרכוש בתכנית הן את הכישורים והן את הקשרים שיאפשרו להם להתברג בצמרת הצפופה של ארגונם.

אחד האתגרים הגדולים בהכשרת אנשים לניהול בכיר הוא לגרום להם להבין שמטרת ההכשרה אינה ללמד אותם איך לזכות בתפקיד בכיר, אלא להכשיר אותם להצליח אם וכאשר ייבחרו לו. למה זה אתגר כל כך גדול? משום שמרבית האנשים משוכנעים שיצליחו באופן טבעי ברגע שייכנסו לתפקיד. “ניהול זה ניהול זה ניהול”, הם אומרים לעצמם, “היום אני מנהל חמישה צוותים וכבכיר אנהל חמש מחלקות, מה יש ללמוד כל כך הרבה?” ובכן, עבודתי עם אלפי מנהלים בכירים לימדה אותי שגם אם אין הרבה מה ללמוד, הרי שלקראת המעבר לניהול בכיר נדרש שינוי משמעותי בתפיסותיו הבסיסיות של המנהל. רבים מאלה שנכנסו לתפקידים בכירים עם אותה תפיסת עולם של מנהלי ביניים גרמו נזקים לארגונם ואף לעצמם.

לכן, חיוני לכל מי ששואף להגיע לתפקיד ניהול בכיר לעשות את השינוי התפיסתי ולפעול מתוך הלך מחשבה של מנהל בכיר כבר בתפקידיו הנוכחיים. יש אנשים שזה טבעי עבורם – הם פועלים מתוך תפיסה זו כבר מתפקידם הראשון, ומנהלים מיומנים יכולים לזהות אותם בקלות. קל יותר להבין מהי התפיסה הדרושה להצלחה בניהול בכיר על דרך השלילה. מרבית המנהלים הזוטרים עסוקים בעיקר, ובצדק, בניהול מוצלח של מה שנמצא במגרש שלהם – האנשים והמשאבים שלהם, היעדים והמשימות, הלקוחות והספקים. הם לומדים מהר מאוד שכדי להצליח בכך עליהם להציב גבולות ברורים ולגונן על גבולות הטריטוריה שלהם. כתוצאה מכך הם עלולים להקריב לפעמים אינטרסים של הארגון הגדול במאמץ למנוע פגיעה בטריטוריה או בהצלחה שלהם. מעבר לכך הם מתרגלים להתייחס בחשדנות מסוימת לקולגות ולממשקים שלהם, ולראות בהם יריבים או מתחרים פוטנציאליים. לפעמים הם נאבקים בקולגות שלהם יותר משהם נאבקים במתחרים החיצוניים של הארגון עצמו.

כל עוד מנהל חושב ופועל כך בתפקיד זוטר, תפקיד המנהל שלו הוא לחשוב מערכתית ולוודא שהאינטרסים של הארגון לא נפגעים יותר מדי. אולם קל לראות שבתפקיד בכיר, מנהל שיפעל בגישה “זוטרה” שכזו עלול להזיק מאוד לארגון כולו. כחבר הנהלה הוא יילחם בחבריו להנהלה במקום לשתף איתם פעולה. כמנהל יחידה הוא ינסה לנהל את יחידתו כארגון סגור וימנע מאנשיו לסייע לחטיבות מתחרות. כדמות בכירה בארגון הוא עלול להרשות לעצמו להשמיץ את הארגון, באוזני עובדים ובאוזני לקוחות, אם יחשוב שזה ישרת את האינטרסים שלו.

לקראת המעבר לניהול בכיר דרוש שינוי תפיסה יסודי. השינוי אינו רדיקלי, הוא מידתי. הוא נמדד באחוז האנרגיה ותשומת הלב המושקע במגרש ובאינטרסים של היחיד לעומת זה המושקע באינטרסים של היחד, המערכת הגדולה. מנהל זוטר יכול להרשות לעצמו להקדיש 85% במגרש שלו. כשיהיה בדרג ביניים כדאי שישקיע לפחות 30% בתמונה המערכתית, וכבכיר כדאי שישקיע קרוב ל-50% בנקודת המבט הגדולה.

השינוי נראה פשוט על הנייר, אבל ככל שינוי תפיסתי, הוא יכול להיות מאתגר מאוד. גם למי שנוטים להיות מערכתיים וממלכתיים זה לא תמיד קל, במיוחד אם ההיסטוריה של הארגון מוכיחה שדווקא בעלי התפיסה הזוטרה והכוחנית הם שקודמו בארגון. ואמנם, בארגונים שאינם עסקיים לחלוטין ניתן למצוא בתפקידי ניהול בכירים ביותר, כולל מנכ”ל או יו”ר, אנשים שתפיסתם זוטרה לחלוטין. אולם אלה אינם ארגונים המחויבים לתוצאות מדידות. הם יכולים להרשות לעצמם מנהלים בכירים שגורמים נזקים משום שאינם נושאים באחריות אמיתית כלפי מישהו. בארגונים עסקיים המנוהלים היטב, מנהל בכיר שיגרום נזקים לאורך זמן ישלם את המחיר בסופו של דבר.

אם אתם מנהלים בכירים או שואפים להיות כאלה, כדאי לכם לבחון כמה אחוזים מהאנרגיה הניהולית שלכם מושקעים במגרש שלכם וכמה בארגון הגדול שאתם משתייכים אליו. ככל שתגבירו את תחושת הבעלות והמעורבות שלכם ביצירת עתידו של הארגון, כך תגדילו את סיכוייכם להצליח בניהול בכיר.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בפברואר, 2010)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...