תחשוב בכיר, תהיה בכיר

לא תמיד ברורה לי שאיפתם של אנשים רבים כל כך להיות מנהלים בכירים. לפעמים נראה שהם לא מבינים מהי האחריות הכרוכה בניהול בכיר ועם מה יידרשו להתמודד בתפקידים אלה. אולם כל עוד ימשיכו ארגונים לתגמל הכי טוב, בשכר ובמעמד, את חברי ההנהלה הבכירה, ימשיכו רבים לשאוף להגיע לתפקידים בכירים, גם אם זה לא תואם את כישוריהם ונטיותיהם הטבעיות. לכן, לא מפתיע שתכניות הכשרה לניהול בכיר מבוקשות כל כך. בכל ארגון שבו הנחיתי תכניות כאלה, אנשים התאמצו מאוד להתקבל אליהן. הם קיוו לרכוש בתכנית הן את הכישורים והן את הקשרים שיאפשרו להם להתברג בצמרת הצפופה של ארגונם.

אחד האתגרים הגדולים בהכשרת אנשים לניהול בכיר הוא לגרום להם להבין שמטרת ההכשרה אינה ללמד אותם איך לזכות בתפקיד בכיר, אלא להכשיר אותם להצליח אם וכאשר ייבחרו לו. למה זה אתגר כל כך גדול? משום שמרבית האנשים משוכנעים שיצליחו באופן טבעי ברגע שייכנסו לתפקיד. "ניהול זה ניהול זה ניהול", הם אומרים לעצמם, "היום אני מנהל חמישה צוותים וכבכיר אנהל חמש מחלקות, מה יש ללמוד כל כך הרבה?" ובכן, עבודתי עם אלפי מנהלים בכירים לימדה אותי שגם אם אין הרבה מה ללמוד, הרי שלקראת המעבר לניהול בכיר נדרש שינוי משמעותי בתפיסותיו הבסיסיות של המנהל. רבים מאלה שנכנסו לתפקידים בכירים עם אותה תפיסת עולם של מנהלי ביניים גרמו נזקים לארגונם ואף לעצמם.

לכן, חיוני לכל מי ששואף להגיע לתפקיד ניהול בכיר לעשות את השינוי התפיסתי ולפעול מתוך הלך מחשבה של מנהל בכיר כבר בתפקידיו הנוכחיים. יש אנשים שזה טבעי עבורם – הם פועלים מתוך תפיסה זו כבר מתפקידם הראשון, ומנהלים מיומנים יכולים לזהות אותם בקלות. קל יותר להבין מהי התפיסה הדרושה להצלחה בניהול בכיר על דרך השלילה. מרבית המנהלים הזוטרים עסוקים בעיקר, ובצדק, בניהול מוצלח של מה שנמצא במגרש שלהם – האנשים והמשאבים שלהם, היעדים והמשימות, הלקוחות והספקים. הם לומדים מהר מאוד שכדי להצליח בכך עליהם להציב גבולות ברורים ולגונן על גבולות הטריטוריה שלהם. כתוצאה מכך הם עלולים להקריב לפעמים אינטרסים של הארגון הגדול במאמץ למנוע פגיעה בטריטוריה או בהצלחה שלהם. מעבר לכך הם מתרגלים להתייחס בחשדנות מסוימת לקולגות ולממשקים שלהם, ולראות בהם יריבים או מתחרים פוטנציאליים. לפעמים הם נאבקים בקולגות שלהם יותר משהם נאבקים במתחרים החיצוניים של הארגון עצמו.

כל עוד מנהל חושב ופועל כך בתפקיד זוטר, תפקיד המנהל שלו הוא לחשוב מערכתית ולוודא שהאינטרסים של הארגון לא נפגעים יותר מדי. אולם קל לראות שבתפקיד בכיר, מנהל שיפעל בגישה "זוטרה" שכזו עלול להזיק מאוד לארגון כולו. כחבר הנהלה הוא יילחם בחבריו להנהלה במקום לשתף איתם פעולה. כמנהל יחידה הוא ינסה לנהל את יחידתו כארגון סגור וימנע מאנשיו לסייע לחטיבות מתחרות. כדמות בכירה בארגון הוא עלול להרשות לעצמו להשמיץ את הארגון, באוזני עובדים ובאוזני לקוחות, אם יחשוב שזה ישרת את האינטרסים שלו.

לקראת המעבר לניהול בכיר דרוש שינוי תפיסה יסודי. השינוי אינו רדיקלי, הוא מידתי. הוא נמדד באחוז האנרגיה ותשומת הלב המושקע במגרש ובאינטרסים של היחיד לעומת זה המושקע באינטרסים של היחד, המערכת הגדולה. מנהל זוטר יכול להרשות לעצמו להקדיש 85% במגרש שלו. כשיהיה בדרג ביניים כדאי שישקיע לפחות 30% בתמונה המערכתית, וכבכיר כדאי שישקיע קרוב ל-50% בנקודת המבט הגדולה.

השינוי נראה פשוט על הנייר, אבל ככל שינוי תפיסתי, הוא יכול להיות מאתגר מאוד. גם למי שנוטים להיות מערכתיים וממלכתיים זה לא תמיד קל, במיוחד אם ההיסטוריה של הארגון מוכיחה שדווקא בעלי התפיסה הזוטרה והכוחנית הם שקודמו בארגון. ואמנם, בארגונים שאינם עסקיים לחלוטין ניתן למצוא בתפקידי ניהול בכירים ביותר, כולל מנכ"ל או יו"ר, אנשים שתפיסתם זוטרה לחלוטין. אולם אלה אינם ארגונים המחויבים לתוצאות מדידות. הם יכולים להרשות לעצמם מנהלים בכירים שגורמים נזקים משום שאינם נושאים באחריות אמיתית כלפי מישהו. בארגונים עסקיים המנוהלים היטב, מנהל בכיר שיגרום נזקים לאורך זמן ישלם את המחיר בסופו של דבר.

אם אתם מנהלים בכירים או שואפים להיות כאלה, כדאי לכם לבחון כמה אחוזים מהאנרגיה הניהולית שלכם מושקעים במגרש שלכם וכמה בארגון הגדול שאתם משתייכים אליו. ככל שתגבירו את תחושת הבעלות והמעורבות שלכם ביצירת עתידו של הארגון, כך תגדילו את סיכוייכם להצליח בניהול בכיר.