Share Print

תפריט לניהול קונפליקט

שמואל מרחב, 6 בדצמבר 2016

הצגתי ליוני רשימה של דברים שאנחנו רוצים להשיג במצבי קונפליקט ושאלתי אותו על מה מאלה הוא רב עם השותף שלו

יוני היה נסער. העימות המתמשך בינו לבין גל נהפך לריב שהשפיע על הסובבים ועל העסק שהקימו יחד לפני עשר שנים, בידיעה שהם שונים זה מזה. יוני הקשוב והמכיל, שמכוון לטווח הארוך, ובונה יחסי אמון עם עובדים ולקוחות; וגל הכריזמטי, ההישגי והתחרותי, שמסוגל למכור כל דבר לכל אחד ומוכן לעגל פינות כדי לעמוד ביעדים המיידיים. הם התווכחו הרבה לאורך השנים אך תמיד מצאו דרך, לרוב בזכות יוני, להגיע להסכמות שמינפו את השוני ביניהם והביאו את העסק להצלחה גדולה. אבל בשנתיים האחרונות הוויכוחים התלהטו, ההסכמות התמעטו והפערים גדלו. האפשרות של פירוק נהפכה ממשית, אבל היה ברור שמבחינה עסקית שניהם יפסידו אם ייפרדו.

יוני הרגיש שגל פשוט מתעקש להרוס את העסק. “אתה רוצה למצוא דרך לנהל את העימות עם גל כך שהשותפות תימשך והעסק יצמח?”, שאלתי אותו. יוני ענה בחיוב ואמר שהוא מתקשה להאמין שזה אפשרי. “אתה מוכן להתבונן לעומק כדי להבין איך אתה גורם לעימות להתלהט?”. הוא טען שגל הוא זה שמלהיט, אבל הסכים לבחון את האפשרות שגם לו יש חלק בזה. “אני רוצה להציג לך תפריט ולבקש שתבחר מתוכו מנה עיקרית, מנה ראשונה וקינוח, שאם תקבל אותם זה יאפשר לסיים את העימות מבחינתך”. הוא הביט בי במבט מוזר והמשיך להקשיב. הצגתי לו רשימה קצרה של דברים גנריים שאנחנו רוצים להשיג במצבי עימות – סמכויות, משאבים, ערכים, קידום של משהו, מניעה של משהו, צדק וכבוד – ושאלתי אותו על מה מאלה הוא רב עם גל. לבקשתו, בחנו יחד כל פריט בתפריט.

סמכויות. “האם יש תחומים שבהם אתה רוצה להיות מקבל ההחלטות הבלעדי או שותף להחלטות?”. יוני ענה שהוא רוצה סמכות לדחות עסקות שגל מביא ועלולות לפגוע במוניטין של העסק, וסמכות בלעדית לגייס ולפטר.

משאבים. “האם נחוצים לך משאבים – כסף, זמן, אנשים, ציוד – שגל מונע ממך?”. יוני רצה להשקיע לפחות חצי מהרווחים בפיתוח העסק בזמן שגל התעקש למשוך כדיווידנד את רוב הרווח.

ערכים. “האם יש ערך או עיקרון שגל פוגע בו?” – הנטייה של גל לעגל פינות הפריעה ליוני, היא פגעה במחויבות שלו ליושרה ולאמינות.

קידום של משהו. “האם גל מפריע למשהו חשוב לקרות?”. יוני רשם חמישה דברים שגל לא מאפשר לו לקדם. לבקשתי בחר את שני החשובים לו ביותר – מיזוג או לפחות שיתוף פעולה אסטרטגי עם חברה שמספקת מוצרים משלימים, וניהול מסודר של העסק מול יעדים ותקציב.

מניעה של משהו. “מה עלול לקרות ומבחינתך אסור שיקרה?” – יוני אמר שאסור שהעסק ימשיך להתנהל כמות שהוא. בקשתי שיבחר דברים ספציפיים והוא אמר, “אסור לתת לאימפולסיביות של גל לנהל את העסק”.

צדק. “האם נעשה לך עוול שצריך תיקון?”. יוני הרגיש שהמוניטין שלו בשוק, כאיש ישר ואמין, נפגעו בעקבות דברים שגל עשה בשם החברה של שניהם.

כבוד. “האם גל העליב או פגע בכבודך?”. לקח ליוני רגע להכיר בכך שנפגע מגל. “כל השנים נתתי לגל להיות הדומיננטי בעסק והוא התייחס אלי ולרעיונות שלי בביטול ובזלזול. הוא לא מעריך את התרומה שלי לעסק ואת העבודה שעשיתי בתיקון הנזקים שהוא גרם”.

הרשימה אפשרה ליוני לראות שהוא מתעמת כעת עם גל על סלט של צרכים, רצונות, ערכים ורגשות, בלי שברור לשניהם מה הכי חשוב לו ומה ישביע את רצונו. “סביר להניח”, אמרתי, “שגם גל מגיע עם סלט משלו, ושכל שיחה שלכם מערבבת יותר את הסלט במקום ליצור בהירות”. יוני הסכים ושאל איך יוצרים בהירות. “תתחיל במנה העיקרית”, אמרתי, “מה הכי חשוב לך להשיג, על מה מהרשימה הזו אתה לא מוכן לוותר?”. “לא מוכן שהאימפולסיביות שלו תנהל לי את העסק והחיים”, יוני ענה, “אם נמצא דרך למנוע את זה, אסכים להמשיך את השותפות”.

שאלתי אם הוא רוצה מנה ראשונה, משהו מהרשימה שיאפשר לדיאלוג לחזור לפסים חיוביים. “אני רוצה שגל יכיר בתרומה שלי לעסק ובאינסוף הנזקים שתיקנתי אחריו”, הוא ענה. “ולקינוח? מה יעשה את זה מושלם?”, שאלתי. “שנשקיע לפחות שליש מהרווחים בעסק”.

“אז מה עכשיו?”, שאל יוני. “אתה יכול לברר עם גל מה הכי חשוב לו באמצעות התפריט הזה”, עניתי, “וכך להבין איפה הפערים המהותיים ביניכם ולהתקדם משם, או פשוט להציג לו את שלוש המנות שחשובות לך ולבקש שיסכים להן”. יוני בחר באופציה השנייה ולהפתעתו, גל, שהתקשה במנה הראשונה, הסכים למנה העיקרית ונתן ליוני את הסמכויות שבהן רצה, כולל הסמכות לנהל לפי תקציב. ולקינוח, הם הסכימו להשקיע רבע מהרווחים בעסק. יוני היה מרוצה, ולפחות עד העימות הבא, השותפות נמשכת.

אם אתם או מישהו סביבכם נמצאים בעימות שמתחיל לצאת משליטה ונוצר בו סלט של צרכים, רצונות, ערכים ורגשות – שימוש בתפריט הזה, ובחירת מנה עיקרית, ראשונה וקינוח, יעזרו ליצור בהירות שתאפשר לנהל את העימות ולהגיע להסכמות ששני הצדדים יהיו שלמים אתן.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בדצמבר 2016)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

איך אני מתסכל אותך?

מה הפתרון האולטימטיבי לתסכולים שלנו? שהאחר ישנה את דרכו. לרוב זה לא קורה

מבזבזים זמן על הוויכוח הלא נכון

יו"ר ומנכ"ל או מנכ"ל וסגנו חייבים למצוא דרך אפקטיבית להגיע להסכמות בעניינים העקרוניים של ניהול החברה.

תפריט לניהול קונפליקט

הצגתי ליוני רשימה של דברים שאנחנו רוצים להשיג במצבי קונפליקט ושאלתי אותו על מה מאלה הוא רב עם השותף שלו