Share Print

10 האויבים של הארגון שלכם

שמואל מרחב, 1 באוגוסט 2008

“מה אני מבין באויבים של ארגונים?” חשבתי לעצמי כשביקשו ממני מהמערכת לכתוב על אויבי הארגון. “לקוחותיי משלמים לי כדי לזהות…

“מה אני מבין באויבים של ארגונים?” חשבתי לעצמי כשביקשו ממני מהמערכת לכתוב על אויבי הארגון. “לקוחותיי משלמים לי כדי לזהות אפשרויות והזדמנויות ולממש אותן, לא כדי להתגונן מפני אויבים כאלה או אחרים”.

אבל האתגר סקרן אותי. אז התחלתי לרשום לעצמי את כל הגורמים שאני זוכר שגרמו נזק לארגונים שאתם עבדתי ב-20 האחרונות. אחר כך התחלתי למיין, לסדר ולתעדף וזה מה שיצא.

1. בעלים מעכבי צמיחהכתבתי עליהם כאן בעבר. גישתם של הבעלים לחברה שבבעלותם מכתיבה מאד את עתיד החברה. הבעלים יכולים להוות האויב מספר אחד של הארגון שלכם אם הם מתייחסים לחברה כאל מנוף זמני להפקת רווחים מהירים, כמקור פרנסה שוטף, כנכס אסטרטגי או פוליטי שנועד לשרת אינטרסים אחרים שלהם, או כאל כל דבר שאינו דורש מכם לצמוח לאורך זמן בהכנסות וברווח. אם אתם מנהלים ארגון שבעליו הם כאלה ובמיוחד אם הם מסוכסכים ביניהם – תצטרכו לגונן על ארגונכם מפני בעליו ולא להסכים להוריד את הצמיחה והרווח ממוקד תשומת הלב שלכם. זה אתגר קשה ושוחק. אם אתם בעלים שכאלה, שנו את גישתכם או ותרו על הציפייה שהמנכ”ל שלכם יביא צמיחה ורווחיות לאורך זמן.

 2. נקודות העיוורון של המנכ”ל – במרבית הארגונים מה שנעלם מעיניו של המנכ”ל לא מתנהל היטב. למרבה הצער, לכל מנכ”ל ישנם שטחים מתים – תחומים בחברה שאינו יכול לראות ממגוון סיבות כמו אופיו, תבניות החשיבה וההתנהגות שלו, סוג האנשים שהוא נוטה שלא להקשיב להם, או תחומי העניין והניסיון המקצועי שלו. אם המנכ”ל שלכם אינו מודע לנקודות העיוורון שלו ואינו מייצר מנגנונים שיאירו את עיניו בתחומים אלה הוא עלול להזניח דברים שיכניסו את הארגון שלכם לסכנה ממשית.

אם יש לכם מנכ”ל כזה, עשו ככל שביכולתכם לגרום לו להכיר בעיוורונו. השתמשו בחברים או ביועצים שהוא נוטה להקשיב לדעתם. אם אתם מנכ”לים שכאלה, לימדו את נקודות העיוורון של עצמכם וקחו אחריות עליהן.

3. אנרגיה נמוכה – אם כשנכנסים למשרדי הארגון שלכם מרגישים ששום דבר לא דחוף ולא חשוב לאף אחד אתם ככל הנראה בדרך לצרות ואף אחד לא שם לב. אנרגיה נמוכה בארגון עלולה לנבוע מתחושת ביטחון של אנשי הארגון שנמשכת זמן רב בגלל סיבות כמו עודף מזומנים בקופה, ועדים חזקים או רגולציה תומכת. בארגונים כאלה אנשים עסוקים בעיקר בדאגה לענייניהם האישיים ולא לעתידו של הארגון.

אם האנרגיה נמוכה אצלכם עליכם ליצור דחיפות. הכניסו לארגון אתגר או חוללו בו משבר שיעורר את האנשים. דאגו לתעל את האנרגיה שתתעורר לכיוונים מועילים כי ייתכן שחלק מאנשיכם שכח כבר מה באמת חשוב ומועיל.

4. הנהלה לא מסונכרנת – מדי פעם, במפגש ראשון עם הנהלה אני מבקש מכולם לרשום על פתק משפט אחד שאומר מה המטרה האסטרטגית של החברה שלהם. לעתים נדירות מתגלה שכולם מכוונים לאותו כיוון. אם חברי הנהלה בעלי עוצמה והשפעה מושכים את הארגון שלכם לכיוונים מנוגדים והמנכ”ל אינו מצליח לסנכרן ביניהם – אנשי הארגון שלכם ולקוחותיכם יתבלבלו, הארגון לא יהיה ממוקד ונזק גדול עלול להיגרם.

אם ההנהלה שלכם לא מסונכרנת עשו כל שביכולתכם לגרום למנכ”ל להכיר בכך ולראות את ההשלכות של זה על ביצועי החברה ועל האווירה. גרמו לו להשקיע את מלוא מרצו בסנכרון הזה לפני שהמחיר יהיה כבד מדי.

5. אסטרטגיה שגויה – שני האויבים האחרונים עשויים להתגלות כברכה אם האסטרטגיה שלכם שגויה באופן בסיסי ועלולה לגרום לכם לנזק בלתי הפיך. עדיף שחוסר אנרגיה או עימותים בהנהלה יעכבו אתכם מלממש את האסטרטגיה שתיקח את הארגון שלכם לאבדנו. אסטרטגיות שגויות עלולות להיבחר, בין היתר, בגלל התלהבות יתר של הבעלים, המנכ”ל או ההנהלה מהזדמנות שלא נבחנה לעומק או מהתעלמות שלהם משינויים מהותיים שמתרחשים בסביבה העסקית שלכם. אל תסמכו על האסטרטגיה שלכם בעיניים עצומות לאורך זמן. בחנו אותה באופן שיטתי ואל תפסיקו ללמוד את השינויים בסביבה העסקית שלכם.

6. הצעת ערך שערכה הולך ופוחת – כדי להתקיים לאורך זמן הארגון חייב לשמור על רמת ביקושים מסוימת למוצריו ושירותיו. לשם כך, הוא חייב שיהיה לו משהו אטרקטיווי להציע לשוק. משהו שיגרום ללקוחות להעדיף אותו על פני כל מתחריו. אם האטרקטיוויות של מה שיש לכם להציע הולכת ונשחקת ולא תמצאו משהו אטרקטיווי אחר שייצור ביקושים אליכם – דעו שעתידכם הולך ונשחק.

אתם חייבים הצעת ערך אטרקטיווית! המציאו כזאת מהר. היעזרו באנשי השטח שלכם, בלקוחות, בשותפים, במתחרים, ביועצים מסוגים שונים. אתם חייבים את זה.

7. לא לומדים – האויבים האחרונים עשויים להיות סימפטומים של אויב עמוק יותר. בעידן הנוכחי שבו המציאות העסקית משתנה ללא הרף הארגון ואנשיו חייבים להיות בלמידה מתמדת. מה שהבטיח הצלחה אתמול עלול להתגלות כהרה אסון מחרתיים. אסטרטגיות והצעות ערך שנראות כמנצחות לנצח עלולות להתרסק במהירות מסחררת. אם אינכם ערים למגמות ולשינויים ולומדים להתאים את עצמכם אליהם אתם עלולים להפוך בקרוב ללא רלוונטים לאף אחד. אם עסוקים אצלכם בחיפוש אשמים לכל כישלון במקום בהפקת לקחים ומינופם, כנראה שהאויב הזה התיישב לכם בתוך הבית.

התאהבו בלמידה. גייסו מנהלים שאוהבים ללמוד ומסוגלים ללמד אתכם. היעזרו בחברות מחקר וייעוץ. שאלו את עצמכם באופן שיטתי מה אנחנו לא יודעים שאנחנו לא יודעים.

8. החלטות גרועות – האמנות של קבלת החלטות בסביבה של חוסר ודאות הופכת להיות הכרח קיומי בעידן הנוכחי. זה לגמרי לא טריוויאלי. האם בהנהלה שלכם מתקבלות החלטות שגויות או החלטות שלא כולם שלמים איתן ולכן ישנם כאלה שימנעו את התממשותן? האם להנהלה שלכם לוקח זמן רב מדי להגיע להחלטה או שהיא לא מגיע להחלטות אף פעם? האם היא נוטה לזגזג בין החלטות שוב ושוב? תופעות אלה יוצרות חוסר אמון של אנשי הארגון בהנהלתם והכאוס של השוק מתחיל לחלחל לתוך הארגון עצמו.

זה אויב שקל יחסית להתמודד איתו. ישנם כלים מעולים וטכניקות מצוינות לפתרון העניין וחברות גדולות ומצליחות עושות בהם שימוש יומיומי. לדוגמא, טבלאות DEAR או RACI מאפשרות להנהלות מורכבות לקבל החלטות איכותיות במשותף ובמהירות. לימדו אותם ועשו בהם שימוש.

9. רמת ביצוע (execution) נמוכה – האויב הזה יכול להציל את הארגון מהאויב הקודם, אבל הוא מסוכן מאד לכשעצמו. עד כמה אתם יכולים לסמוך על כך שההחלטות שמתקבלות בארגון שלכם יבוצעו בפועל? ארגונים רבים עוברים למבנים מטריציוניים ומורכבים שבהם התלות בין היחידות הולכת וגדלה. מעבר לקושי הגדול שזה יוצר לאנשי הארגון, זה פוגע לרוב ברמת ביצוע ההחלטות בארגון. ככל שזו נפגעת הארגון נעשה איטי יותר וכושרו התחרותי מתחיל להישחק. אם מהירות הופכת להיות שם המשחק בשוק שלכם, האויב הזה עלול להיות קטלני.

זה אויב שדורש טיפול שורש. אם רמת הביצוע בארגון שלכם הייתה גבוהה בעבר והתחילה להישחק – יהיה קל יחסית לשקם אותה. התחילו בזה כמה שיותר מהר לפני שזה יידרדר. אם היא נמוכה לאורך שנים – תצטרכו ככל הנראה לעשות סוג של מהפכה במערכת שלכם.

10. אין יותר אויבים – אם בחנתם את עצמכם בקפידה מול תשעת האויבים האלה ואתם רגועים ביחס אליהם – איחוליי. נראה שאיבטחתם את עתידכם היטב – אבל היו ערניים. המצב הזה עלול לטפח את האויב העשירי, זה שאי אפשר לצפות את בואו. האם יש כזה לארגון שלכם? אני מאחל לכם שלא אבל לא כדאי לבנות על זה. לא סתם אמר אנדי גרוב, מייסד אינטל, שרק הפרנואידים שורדים. אם אין לכם אויבים שאתם מצליחים לזהות, היזהרו מהאויב שעוד לא זיהיתם.

אם אתם מצליחים מאד לאורך זמן וחשים שהתחלתם להיות שאננים, ערכו אחת לתקופה אירועים שיחייבו את הארגון לחפש ואולי גם להמציא אויבים פוטנציאליים ולהיערך לקראתם. זה יחדד את חושי הפרנויה הבסיסיים שנשחקו אצלכם.

ברשימה הראשונית שערכתי היו עוד אויבים כמובן, עשרת אלה נראו לי החשובים והשכיחים יותר. ייתכן וישנם אויבים שראויים יותר להיכלל בעשירייה המובילה. אתם מוזמנים להעמיד אותי על טעותי.

אם הרשימה הזו מדכדכת אתכם, כדאי לזכור שאפשר להתמודד עם כל אחד מהאויבים האלה. במקביל, חיוני לוודא שאת מרבית זמנכם לא תקדישו לאויבים אלא ליצירה ומימוש איכותי של אפשרויות והזדמנויות. אלה הם הדברים שמזרימים אנרגיה חיונית לאנשים ולארגונים ומאפשרים להם לנצח כל אויב.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר במרץ 2008)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

10 האויבים של הארגון שלכם

“מה אני מבין באויבים של ארגונים?” חשבתי לעצמי כשביקשו ממני מהמערכת לכתוב על אויבי הארגון. “לקוחותיי משלמים לי כדי לזהות...

מתי לקחת פסק זמן?

ההכרזה על פסק זמן היא כשלעצמה אקט ניהולי: היא דורשת שנפסיק לעשות ונעצור להתבונן. לרבים חסרה ההבנה שלנהל ולעשות הם דברים שונים, שלפעמים סותרים זה את זה

האם גם אתם מסרבים ללמוד?

האם מישהו מנסה ללמד אתכם משהו חשוב שנשמע לכם כמו בקורת מעצבנת?

כמה קל לנהל אתכם?

האם אתם נתפשים כאנשים שקשה לנהל אותם? אם כן - כדאי לכם לשנות זאת כי זה עלול לפגוע בקריירה שלכם

עד כמה גדול העתיד שלך?

לקח רגע למוח המציאותי שלי להרשות לעצמו לחשוב על דברים בלתי מציאותיים, אבל אז התחילו להופיע אפשרויות

כמה אומץ ניהולי יש לכם?

אתם מוזמנים לבחון את עצמכם באמצעות מבחן האומץ הניהולי המופיע כאן