איך לגרום לממשקים לעבוד היטב?

האם יש בארגון שלכם מנהלי יחידות שעושים עבודה טובה ביחידה שלהם, אך עושים עבודה לא טובה בממשק ביניהם? זוהי תופעה שאנחנו פוגשים לא מעט, וזה מצער כי היא פוגעת בביצועי הארגון.

ברוב המקרים, זה נובע מכך שעל ביצועי היחידות נמדדים מנהלי היחידות, אך על ביצועי הממשק אף-אחד לא נמדד. לדוגמה, סמנכ"לית הפיתוח יכולה לפתח מוצרים איכותיים וחדשניים בלו"ז הנדרש וסמנכ"ל השיווק יכול להגדיל ביקושים למוצרי החברה בשווקים שהוגדרו לו. ועם כל זאת, ההנהלה עלולה לגלות שלשוק אין באמת צורך בחלק מהמוצרים שפותחו לאחרונה או שקיימת בשוק דרישה למוצרים שלא פותחו בארגון. החמצות כאלו מתרחשות כאשר התקשורת בין הפיתוח לשיווק איננה אפקטיבית, וכתוצאה מכך, במקום להגביר את התיאום בין שתי היחידות, המנהלים עסוקים בהאשמות הדדיות.

אם זה קורה גם בארגון שלכם, כדאי לכם להשקיע תשומת לב שיטתית לאיכות הממשקים.

מה זה אומר? כפי שאתם מודדים את הביצועים של כל אחת מהיחידות באופן שיטתי – מגדירים לה יעדים, בודקים את ההתקדמות אחת לתקופה ונותנים משוב למנהל היחידה – כך כדאי שתעשו לממשקים הקריטיים שלכם. זה מאתגר כי על ביצועי היחידות נמדד מנהל אחד, בעוד שעל ביצועי הממשקים יש צורך למדוד שני מנהלים או יותר.

לשם כך, עליכם לדרוש ממנהלי הממשק להציג ביחד להנהלה את יעדי הממשק ואת תכנית הפעולה המשותפת להשגתם. התכנית צריכה לכלול הבהרות איך תתנהל האחריות המשותפת וכיצד יתקבלו החלטות במקרים של קונפליקט.

כדוגמה, מנהלי הפיתוח והשיווק יכולים להציג יעד של "אפס מקרים של פיתוח מוצרים מיותרים". תכנית הפעולה שלהם תבהיר: מי אחראי לעמידה ביעד – מנהל השיווק או מנהלת הפיתוח או שניהם ביחד; אחת לכמה זמן הם יפגשו לבחון את מצב השוק אל מול מאמצי הפיתוח ולהחליט אילו התאמות נדרשות; ובמקרים של אי-הסכמה, מתי שיקולי השיווק יכריעו ומתי הנושא יועלה להכרעת המנכ"ל.

ככל שהצלחתכם כארגון תלויה באיכות הממשקים, כך חיוני שתמדדו את איכותם באופן שיטתי ותדרשו ממנהלי היחידות לשאת באחריות לאיכות הממשקים שלהם. יתכן והגיע הזמן לשנות את הנורמה שבה מנהל טוב הוא מי שעושה עבודה טובה ביחידתו בלבד. מצאו דרך למדוד כל מנהל גם על איכות הממשקים שהוא חלק מהם.

מתודולוגיות שפיתחנו בהקשר זה:

ניהול קונפליקטים; עיצוב ממשקים; המעבר למטריצה