Share Print

למי קראת אסטרטגי?

שמואל מרחב, 5 במרץ 2009

מה מצירופי המילים הבאים שכיח בסביבה שלכם – לקוח אסטרטגי, יעד אסטרטגי, השקעה אסטרטגית, שותף אסטרטגי, הזדמנות אסטרטגית, ספק אסטרטגי, או משהו אסטרטגי אחר?

מה מצירופי המילים הבאים שכיח בסביבה שלכם – לקוח אסטרטגי, יעד אסטרטגי, השקעה אסטרטגית, שוק אסטרטגי, בעיה אסטרטגית, שותף אסטרטגי, הזדמנות אסטרטגית, משימה אסטרטגית, תחום אסטרטגי, ספק אסטרטגי, או משהו אסטרטגי אחר?

מנהל לקוחות באחת מחברות ההייטק הגדולות אמר לי שכל פעם שמכריחים אותו לשלוח אנשי מפתח שלו ללקוח של מנהל אחר בחברה, מצדיקים את זה בכך שמדובר בלקוח אסטרטגי למרות שבפועל מדובר בצורך “לכבות שריפה” בגלל ניהול רשלני.

האם גם לכם זה קורה? האם גם אתם חשים לפעמים שמנהלים ויועצים סביבכם מצמידים את המונח “אסטרטגי” לכל מיני נושאים עד שהוא מאבד משמעות וערך? האם ייתכן שאנשים סביבכם חשים שגם אתם עושים שימוש לא ראוי במונח הזה? אם כן, כדאי לכם להקדיש מעט חשיבה לשאלה מתי משהו הוא “אסטרטגי” ומתי לא.

תשובה מעשית לשאלה הזו היא שמשהו הוא אסטרטגי כאשר הוא מצדיק השקעה מוגזמת של תשומת לב ומשאבים. הדגש על המילה “מוגזמת” אינו מקרי. כאשר משהו הוא אסטרטגי ביותר, הוא עשוי להצדיק אפילו הפסד כספי גדול. כאשר שחקן שח מקריב פרש ואפילו מלכה כדי לנצח (או לא להפסיד) את המשחק, זהו צעד אסטרטגי מובהק.

הדגש על המילה “מוגזמת” נועד להבחין בין שני מונחים שבמקרים רבים אנו נוטים לבלבל ביניהם – “אסטרטגי” ו- “חשוב מאד”. לא כל מה שחשוב מאד מצדיק השקעה מוגזמת של תשומת לב ומשאבים. אם תיצרו לעצמכם במהירות רשימה של 10 לקוחות, משימות, בעיות, יעדים או הזדמנויות, תוכלו בקלות יחסית לדרג אותם לפי מידת חשיבותם עבורכם ולזהות מי הוא החשוב ביותר ברשימה.

אבל, האם הפריט החשוב ביותר ברשימה הוא בהכרח אסטרטגי? האם הוא מצדיק השקעה מוגזמת של משאביכם ותשומת לבכם? סביר להניח שלא בהכרח. במרבית המקרים הוא אינו אסטרטגי, וכאשר אומרים שהוא אסטרטגי זה יוצר בלבול ולפעמים גם תסכול מיותר.

בכל רגע נתון ישנם דברים חשובים מאד וחשובים פחות. כאשר קוראים לכל אחד מהדברים היותר חשובים “אסטרטגי”, המילה “אסטרטגי” מאבדת את משמעותה. כך, כמו בסיפור על הרועה שצעק “זאב זאב”, כאשר משהו יהיה אסטרטגי באמת, הוא לא יזכה ליחס הראוי לו ולא תהיה נכונות להשקיע בו תשומת לב ומשאבים מוגזמים.

כאשר מפעילים את מבחן ההשקעה המוגזמת, קל יותר לזהות מהו באמת אסטרטגי ומהו רק “חשוב מאד”. חשיבות היא עניין יחסי. לכל עסק יש תמיד לקוחות וספקים שחשובים יותר מלקוחות וספקים אחרים. ערך אסטרטגי אינו יחסי כמו חשיבות. ייתכנו מצבים שבהם אין לכם לקוחות או ספקים אסטרטגיים. רק אם יש לכם לקוח שמצדיק שתפסידו כסף לפרק זמן משמעותי רק כדי שהוא יהיה לקוח שלכם או ספק ששווה שתשלמו לו הרבה יותר כסף כדי לא לאבד אותו – הרי שמדובר בלקוח או ספק אסטרטגיים.

משהו אסטרטגי הוא משהו שאסור לאבד אותו – משהו שחיוני, ולפעמים אפילו חובה, שנעשה הכל כדי להשיג או לשמר אותו. כאשר אנחנו מזהים משהו כאסטרטגי הוא מחייב העמקה, דורש תכנון וניהול קפדניים, ומחייב שנמקם אותו במרכז תשומת הלב האישית והארגונית שלנו.

חשוב לזכור שאין הרבה מקום במרכז תשומת הלב שלנו. אם יהיו שם יותר מדי דברים, אף אחד מהם לא יזכה בתשומת הלב הראויה. מכיוון שכך, לא יכולים להיות הרבה מדי דברים אסטרטגיים בו זמנית. באופן אידיאלי, כדאי שיהיה דבר אסטרטגי אחד בכל זמן נתון. כך נוכל להבטיח שהוא יקבל את מלוא תשומת הלב הראויה לו. אולם, למרבית המנהלים זה נראה לא מעשי להתמקד בדבר אסטרטגי אחד בלבד. כדאי שנזכור שבאסטרטגיה התמקדות היא שם המשחק ולא נבחר יותר מ- 2-3 דברים אסטרטגיים בו זמנית.

מרגע שמפעילים את מבחן ההשקעה המוגזמת ומכירים בצורך לבחור מעט מאד דברים אסטרטגיים – מתחדדת ההכרה שהאתגר הגדול הוא לזהות מה באמת אסטרטגי ומה לא. ביחידת R&D שעסוקה בפיתוח במקביל של חמישה מוצרים “אסטרטגיים”, ישנה סבירות גבוהה שהמוצר האסטרטגי האמיתי מבין החמישה לא יגיע לשוק בזמן. זה קורה לא מעט, והסיבה לכך היא שלא נעשה די מאמץ, או שלא היה האומץ, לזהות ולהכריז מי מחמשת המוצרים הוא אסטרטגי. מאמץ כזה עשוי לחשוף שבפועל אף אחד מהמוצרים אינו אסטרטגי, וכדאי להמשיך לחפש מוצר שיהיה בעל ערך אסטרטגי לחברה.

אז איך נדע מהו אותו דבר שראוי להיקרא אסטרטגי וראוי לזכות בתשומת לב ומשאבים מוגזמים? המפתח לכך טמון בהכרה במטרת העל שלנו. לשחקן השח קל להבין שנכון לו להקריב את המלכה כדי להפיל את המלך של היריב, משום שזו מטרת העל שלו במשחק. שחקן שח שיחשוב שמטרת העל שלו היא לסיים את המשחק עם כמה שיותר כלים על הלוח לא יוותר על המלכה שלו לצורך ניצחון.

הזדמנות, משימה או השקעה הופכות לאסטרטגיות אם בלעדיהן לא נצליח לממש את מטרת העל שלנו או אם בעזרתן נוכל להגדיל באופן משמעותי את סיכויינו לממש את מטרת העל. צמצום ההוצאות למינימום יהווה משימה אסטרטגית למי שמטרת העל שלו השנה היא לשרוד את המיתון. לעומת זאת, השקעה בטיפוח הלקוחות האסטרטגיים עשויה להיות המשימה האסטרטגית של מי שמטרת העל שלו היא לשמור או להגדיל את נתח השוק שלו במיתון.

בפעם הבאה שאתם אומרים או שומעים שמשהו הוא אסטרטגי, כדאי שתעבירו אותו את מבחן ההשקעה המוגזמת. אל תקראו לו אסטרטגי אם הוא לא חיוני למטרת העל שלכם ולא מצדיק השקעה מוגזמת של תשומת הלב והמשאבים שלכם.

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר במרץ 2009)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...