שי אלוף בלנתח מה שקרה ולהגיד מה היה צריך לעשות אחרת, אבל הוא לא מסוגל להזיז כלום בעצמו." הסביר מנכ"ל של חברה תעשייתית גדולה כששאלתי למה הוא לא לוקח את אחד מאנשיו המבריקים לתפקיד ניהול משמעותי, "לנהל זה לא להבין את העבר אלא לקדם את העתיד, ובזה שי חלש מאד."
לא לגמרי הסכמתי איתו. לנהל, כפי שהגדרנו בשבוע שעבר, זה לוודא שהדברים מתקדמים בכיוון ובקצב הנכונים. הצעד הראשון לניהול הוא הבנת העבר, לדעת מתי הדברים לא מתקדמים ולמה. כאשר הם לא מתקדמים, נדרש הצעד השני – לקדם אותם.
שי היה מעולה בצעד הראשון וחלש בצעד השני. מה נדרש כדי להזיז דברים שנתקעו?
באופן מפתיע, הצעד השני בניהול דורש סירוב. אלה שמקדמים את העתיד הם אלה שמסרבים להסכים לכך שהמטרה לא תושג. הסירוב גורם להם לעשות הכל כדי שהדברים יתקדמו לכיוון המטרה בקצב הנדרש. הם מוכנים להפוך עולמות כדי להניע מחדש דברים שנתקעו.
ישנם אנשים שזו נטייתם הטבעית. הם מתוארים כ- "בולדוזר", "לא מוכנה לקבל לא כתשובה", "מזיז הרים", "אין אצלה בלתי אפשרי", "להיכשל זו לא אופציה מבחינתו" וכדומה.
אם אתם כאלה, המאמר הזה מיותר עבורכם. עדיף שתוודאו שאתם מנהלים היטב את הצעד הראשון, אחרת אתם עלולים לדחוף דברים לכיוון שגוי או לשחוק אנשים שלא לצורך. המנכ"ל של שי הוא כזה, לכן הוא לא יכול היה לדמיין את שי כמנהל מצליח.
במובן מסוים הוא צודק. שי ודומיו נוטים להסתפק בכך שהם מבינים למה דברים לא מתקדמים היטב. הם נוטים להתייחס להסבר שמצאו כסיבה מוצדקת לוותר על השגת המטרה. הם לא מסרבים לוותר.
המנכ"ל של שי, סרבן מטבעו, משתגע מזה. מבחינתו, ההסברים המבריקים של שי מראים מה צריך לעשות אחרת כדי שהמטרה תושג. כשהוא רואה ששי מתייחס להסברים כאל הצדקה לכישלון עתידי ולאי עשייה, הוא מתעצבן. הוא מצפה שמנהלים יסרבו להיכשל ולא יסבירו את הכישלון.
למרבה המזל, היכולת לסרב טמונה בשי ובכולנו. כמעט כל אחד יכול להיזכר מתי סירב להיכשל, במיוחד כאשר המטרה הייתה חשובה לו ביותר.
זוג הורים שהכרתי, ידע להסביר היטב למה אין להם כסף לחיות כמו שהם רוצים. ההסבר הזה עצר אותם מלממש את שאיפותיהם, עד לרגע שנזקקו ל- 750 אלף דולר למימון ניתוח בארה"ב להצלת חיי בנם.
מרגע שדובר בחיי בנם, הם סירבו לקבל כל הסבר כהצדקה לכישלון. דבר לא עצר אותם, הם פנו לכל אדם ונלחמו בכל מכשול. היו להם מטרה ותאריך יעד קריטי, היה סכום כסף שיש לגייס, והם ידעו בכל רגע כמה כסף גויס וכמה חסר. בכל פעם שגילו שהגיוס איטי מדי הם עשו הכל כדי לוודא שהקצב יואץ.
כך הם מצאו עצמם מנהלים, אולי לראשונה בחייהם, את שני הצעדים – הידיעה המתמדת אם הדברים נתקעים, והסירוב לתת להיתקעות להימשך. לשמחתם, הניתוח הצליח ובנם החלים, והם גילו שאפשר לסרב להיכשל. מאז, הם החלו לנהל ולממש את מטרותיהם בעוצמה שלא הכירו.
אין צורך בשיעורים דרמטיים שכאלה כדי לגלות שביכולתנו לסרב להיכשל. לאחר שהצגתי לשי את שני הצעדים ואת מה שהמנכ"ל שלו אמר, הוא הבין שהוא הרשה לעצמו להתמכר לניתוחי המצב המבריקים שלו. במילותיו : "הבנתי שהיכולת האנליטית שלי הפכה אותי לאימפוטנט ניהולי, ואני לא מוכן לזה יותר."
האמירה "אני לא מוכן לזה יותר" היא אמירה מסרבת, היא סימנה את התחלת דרכו של שי כמנהל ממשי. מאז, לגמרי לא בקלות, הוא הגיע להישגים מרשימים כמנהל. מבחינתו מדובר במאבק תמידי, כי טבעו היסודי לא השתנה. הוא לא הפך להיות סרבן במהותו כמו המנכ"ל שלו, הוא נדרש להמשיך ללמד את עצמו לסרב להיכשל, במיוחד כשההסברים שלו "מוכיחים" שהמשימה היא בלתי אפשרית.
כדאי לכם לבחון את עצמכם לרגע. לאילו מטרות שהיו חשובות לכם נתתם להתמסמס כי לא סירבתם להיכשל? לאילו מטרות שחשובות לכם היום אתם מאפשרים לא להתקדם בכיוון ובקצב הנדרשים?
אם נטייתכם היא לוותר על דברים שחשובים לכם, התחילו לסרב לויתור הזה. באנרגיית הסירוב טמונה עוצמה להזיז דברים שנראים בלתי ניתנים להזזה.
הצעד הראשון והשני הם תנאים הכרחיים לניהול המספיקים, במקרים רבים, להשגת המטרה. אולם, הם אינם מבטיחים ניהול איכותי ויעיל של הדרך למטרה. לשם כך נדרשים דברים נוספים כמו לתכנן. המאמר הבא יוקדש לצעד המקדים של ניהול – תכנון.
/ (פורסם במגזין דה מרקר בפברואר 2007)