Share Print

מהו ההיפך מלנהל?

שמואל מרחב, 22 בינואר 2007

דרך מעניינת להבין מהו ניהול היא לשאול את עצמנו מהו ההיפך מניהול. מהו הדבר שאנחנו עושים כאשר אנחנו לא מנהלים?

בין אם מדובר במצבנו בבנק, בעבודות השיפוץ בביתנו, במצב המלאי בעסק, בדרך עבודת הצוות או בהתפתחות הקריירה שלנו, קל יחסית לדמיין איך זה נראה כאשר אנחנו מנהלים עניינים אלה.
אנחנו עוקבים אחר התקדמות המצב אל מול יעדים שהצבנו, מקצים לעצמנו ולאחרים משימות ולוחות זמנים, מבקשים דיווחים, מסנכרנים את פעולותיהם של אנשים שונים ומוודאים שמה שצריך להיעשות נעשה.
אבל איך זה נראה כאשר אנחנו לא מנהלים אותם? מה אנחנו עושים במקום לנהל?
התשובה הפשוטה היא – אנחנו עושים דברים אחרים. במקרים רבים אנחנו עסוקים בעשייה עצמה במקום בניהול המשימה, כמו אלה שעובדים קשה להכניס כסף לבנק ולא מוצאים זמן או תשומת לב לבחון את מצב החשבון שלהם. לפעמים אנחנו עסוקים במשימות אחרות שאינן קשורות לעניין כלל. אולם בכל מקרה, אנחנו עסוקים במשהו אחר ומאפשרים לעניינים שחשובים לנו להתנהל מעצמם.
“להתנהל, לזרום, לתת לדברים להתגלגל” – הייתה התשובה השכיחה ביותר של אנשים כששאלתי אותם מהו ההיפך מלנהל. היו שענו “איבוד שליטה”, הם אמרו שכשאנחנו מנהלים אנחנו בשליטה על מה שקורה, וכשאיננו מנהלים אנחנו מאבדים את השליטה הזו.
רובם התייחסו לכך כאל דבר מאד לא רצוי. נקודת המוצא שלהם הייתה שמה שאנחנו לא מנהלים לא קורה, ולכן אם נאבד שליטה כוונותינו לא יתממשו. האמנם?
עבודתי לאורך שנים עם מנהלים לימדה אותי שהטובים שבהם כמעט ולא מנהלים. נראה כאילו הם מסתפקים בלומר בקול רם את כוונותיהם ולסמוך על כך שהן תתממשנה. הם אמנם בודקים מדי פעם שהדברים מתקדמים בכיוון הנכון, אבל נראה שהם שמחים מאד להניח להם להתנהל מעצמם.
 
מה נכון אם כך? האם ניהול או אי ניהול הם המפתח לגרום לדברים לקרות?
 
התשובה תלויה בסיבה שבגללה איננו מנהלים. המנהלים הטובים בוחרים באופן מודע שלא לנהל, אך הם עושים זאת אך ורק לאחר שניהלו בקפדנות, ולפעמים במשך שנים רבות, את בנייתן של התשתיות לכך שכוונותיהם יתממשו מעצמן. למרבה הצער, מרביתנו לא בוחרים באופן מודע שלא לנהל. אי הניהול קורה לנו מסיבות אחרות.
 
שכחה והתעלמות הן סיבות רווחות מאד. אנחנו נסחפים לתוך העשייה השוטפת ושוכחים שעלינו להקדיש תשומת לב לניהול הדברים החשובים לנו. לא במקרה המנהלים הטובים דורשים מאנשיהם לרשום את בקשותיהם. הם יודעים כמה קל לשכוח, במיוחד בסביבות עמוסות ולחוצות.
סיבה אחרת היא עצלות. “למי יש כוח לבדוק ולעקוב ולשאול ולנדנד ולהתריע וללחוץ ולבקש ולדרוש?” (כל אחד מהפעלים האלה מתאר עשייה ניהולית בסיסית). באופן פרדוקסלי, אלה המתעצלים לנהל מעדיפים לפעמים לעבוד קשה ולעשות דברים בעצמם מאשר לנהל את העשייה של עצמם או של אחרים. הם שוקעים בעשייה עצמה ומקווים שהדברים יסתדרו איכשהו.
 
ישנן סיבות נוספות כמובן, אך נראה כי ברקע של כולן נמצאת התקווה שדברים יקרו מעצמם, שמישהו ייקח אחריות, שהנסיבות יסתדרו נכון, שיהיה בסדר. התקווה הזו, כשאינה מבוססת על עובדות בדוקות, הופכת את אי הניהול לתופעה בעייתית. היא גורמת לנו לסמוך שכוונותינו יתממשו גם כשאין שום סיכוי שזה יקרה. זהו הצד הלא רצוי של אי ניהול.
 
לאור זה, כדאי שתבדקו את עצמכם. מה חשוב לכם שיקרה בעבודתכם ובחייכם שלא מתממש בקצב או בדרך הרצויה לכם? התחילו בדברים שאי התממשותם מתסכלת ומכעיסה אתכם, שאתם מקטרים לעצמכם על כך שהם לא קורים.
 
ביחס לכל אחד מהדברים, שאלו את עצמכם האם אתם מנהלים אותו או מניחים לו (או לחלק ממנו) להתנהל מעצמו. שאלו גם עד כמה ניתן לסמוך על כך שהוא יקרה ללא ניהול שלכם והאם אינכם משלים את עצמכם שזה יקרה מעצמו.
 
אם אי אפשר לסמוך שהוא יקרה ללא ניהול שלכם – הימנעו מתקוות שווא ובחרו בחירה מודעת: קבלו החלטה האם לנהל את הנושא או לוותר על התממשותו. ויתור מודע על האשליה בחלק מהדברים יפנה לכם זמן ותשומת לב לניהול איכותי של הדברים האחרים.

 

שמואל מרחבTheMarker / (פורסם במגזין דה מרקר בינואר 2007)

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

המטרה: לשחרר שליטה

"איך אפשר לשחרר שליטה? - אני לא יכולה להרשות לעצמי את הפשלות והטעויות של העובדים. זה לא הסטנדרט שהרגלתי את כולם לקבל ממני"

איזה מזל – אין לי לאן להתקדם בארגון

המוסכמות החברתיות של הסביבה שבה כולנו חיים, אומרות שאם אין לי לאן להתקדם בארגון אני לא שווה. אבל במקום לנסות להתקדם בארגון לגובה, אפשר להתפתח לעומק. כדאי לכם לנסות לדמיין תפקיד שתשמחו למלא ב-20 השנים הקרובות בלי לרצות לזוז ממנו

האם אתם מגדלים יורש?

אם אתם רוצים קריירה משגשגת ומרתקת, כדאי לכם לגדל יורש בכל תפקיד שתעשו. אולם, קחו בחשבון שזה מהלך שעלול להיות לו מחיר משמעותי. למה שווה לקחת את הסיכון?

התכונה הכי חשובה למנהל

מהי התכונה הכי חשובה למנהל? לדן היו"ר המיתולוגי של החברה שחזר מטיול ארוך בעולם היתה תשובה ברורה וחד משמעית.

שיתוף פעולה – כמה אתם טובים?

בעידן הנוכחי יותר קל לחבר ולהתחבר מאי פעם – ארגונים לארגונים ואנשים לאנשים. אבל העובדה שטכנית קל יותר להתחבר ולשתף...

חוסר ביטחון אסטרטגי

“עכשיו, אחרי שיצרתם לעצמכם אסטרטגיה נועזת שכולכם מאמינים בה”, אמרה המנחה לחברי ההנהלה לקראת סיומו של תהליך חשיבה בנושא, “אנחנו...

תסכול הוא לא תכנית עבודה

את המשפט "תסכול הוא לא תכנית עבודה" אמר אחד המנכ”לים המוערכים במשק לאחד מסמנכ”ליו, כשזה סיפר לו עד כמה הוא מתוסכל מדבר מה שאינו מתנהל היטב בחברה שלהם. לדעתי זהו משפט שכדאי לכל מנהל לאמץ ולהטמיע בדרך החשיבה שלו ושל אנשיו.

להטמיע ערכים בארגון

מנכ"לים דומיננטיים מטמיעים בארגון ערכים באופן טבעי דרך התנהגותם, אבל מנכ"לים פחות דומיננטיים או בתחילת דרכם יהיו חייבים להפגין נחישות בלתי מתפשרת כדי לשלב ערכים מלאכותיים בארגון.

מותם של ארגונים – ההזדמנות

מאמר זה, שהתפרסם ב-"סטטוס - מגזין לחשיבה ניהולית, ב- 1993, עוסק בהזדמנות הגלומה בתופעה "מותם של ארגונים". ארגון מוקם כדי לבצע משימה מסוימת, לאחר שביצע אותה הוא יכול למות.

איך לנהל ישיבה אפקטיבית?

הייתם באיזו ישיבה אפקטיבית לאחרונה? מאמר מ-1999 שמציג עקרונות, כללים וכלים למי שרוצה להגדיל את האפקטיביות של הישיבות שהוא מנהל או אלה בהן הוא נדרש להשתתף.

תקציר הספר “גלגל התנופה – מטוב למצוין”

כאן תוכלו להוריד תקציר (word) של הספר המעולה הזה.

הנהלה כצוות – למה הם לא מנגנים יחד?

“מה דרוש כדי לבנות הנהלה כצוות?”, שאל דורון, מנכ”ל של חברה ידועה. זה היה בעקבות הרצאה על מנהיגות שהוא שמע...