הגיע הזמן למהלך אסטרטגי?
מהלך שהוא אסטרטגי עבור מישהו אחד, עשוי להיות טריוויאלי עבור אחר. מה שהופך מהלך לכזה תלוי בגודל השינוי שהוא נועד ליצור בעתיד, ובגודל החריגה הנדרשת מהשגרה.
מטוס מצרי נחת בלוד ב־19 בנובמבר 1977 ונשיא מצרים, אנואר סאדאת, ירד ממנו ולחץ ידיים לראש ממשלת ישראל, מנחם בגין. הייתי אז קצין צעיר ובמו עיניי ראיתי שני מנהיגים נוקטים פעולה שעומדת לשנות את העתיד של כולנו. זה המהלך האסטרטגי המרשים ביותר שהייתי עד לו. מאז נכחתי וגם לקחתי חלק בלא מעט מהלכים אסטרטגיים, ובכל פעם מחדש אני מתרגש לראות אדם או קבוצה בוחרים לנקוט מהלך שכזה.
אל תתנו לדרמטיות הזו להרתיע אתכם. אמנם מהלך אסטרטגי נשמע כמו מושג שלקוח מעולמם של מצביאים דגולים, אבל האמת היא שכל אחד מאתנו ביצע, וגם החמיץ, בחייו ובעבודתו, לא מעט מהלכים אסטרטגיים – כאלה שחורגים מהשגרה ויכולים לשנות את העתיד, מהלכים שלרוב יש להם מחיר וסיכון בהווה.
הנה דוגמאות למהלכים אסטרטגיים שאת חלקם ביצעתם ואת חלקם אולי היה כדאי שתבצעו: להקים עסק, להתחתן, לשתף פעולה עם מתחרה, ללמוד מקצוע חדש תוך כדי עבודה במקצוע הנוכחי, להכניס שותף לעסק, לעבור דירה לעיר אחרת לטובת חינוך הילדים, להיפרד מלקוח גדול ובעייתי, להצטרף לקבוצת ריצה, להשקיע מאמצים כדי לחדור לשוק האמריקאי, להפסיק פעילות בשוק האמריקאי, לפטר איש מפתח בעייתי, לשנות הרגלי תזונה, לפתח תחום פעילות חדש.
קל לראות מהדוגמאות שמהלך שהוא אסטרטגי עבור מישהו אחד, עשוי להיות טריוויאלי עבור אחר. מה שהופך מהלך לכזה קשור לגודל השינוי שהוא נועד ליצור בעתיד, לגודל החריגה הנדרשת מהשגרה ולגודל המחיר והסיכון הכרוכים בו. הדוגמאות נועדו לאפשר לכם לזהות מהלכים כאלה שביצעתם בעצמכם בעבר, ואולי גם כמה מהלכים שחבל שלא ביצעתם. הכוונה היא לאפשר לכם לפספס פחות מצבים שבהם מהלך כזה יידרש.
בגדול, אנחנו מחליטים במודע או שלא במודע על מהלך אסטרטגי בגלל אחת או יותר משלוש סיבות: משבר, הזדמנות או תכנון מחושב. סאדאת נקט במהלך שלו מכל שלוש הסיבות – הוא תכנן את המהלך במשך זמן רב ובקפדנות. הוא כתב בספרו, "חשבוני היה שמסע לירושלים ישבור את מעגל הקסמים שבו היינו לכודים שנים על שנים".
כדי להבין בזמן שאנחנו במצב שדורש מהלך אסטרטגי, כדאי שנענה על שלוש שאלות: הראשונה, מהו העתיד הגדול שחשוב לנו? למשל, "לספק לכל ישראלי את המוצרים הכי איכותיים בתעשייה שלנו". רק כשיהיה לנו ברור מהו העתיד שחשוב לנו, נוכל לזהות משברים והזדמנויות.
שאלה שנייה, האם אנחנו במשבר? משבר הוא הרגע שבו מתברר לנו שאנחנו לא בכיוון לממש את העתיד שחשוב לנו. למשל, "כבר שנה שאנחנו בירידה מתמשכת במדדי האיכות". למרות שזה לא פוגע במכירות כעת, זה פוגע ביכולת לממש את העתיד הרצוי. ההכרה בכך שאנחנו במשבר היא הכרה בכך שעלינו לחפש מהלך אסטרטגי שיוביל לעתיד הרצוי. שאלה שלישית, האם הנסיבות זימנו לנו הזדמנות שאם ננצל אותה נוכל להטיס קדימה את העתיד שחשוב לנו? למשל, "מנהל האיכות הכי טוב בארץ התפטר מהחברה שבה עבד בתעשייה שונה משלנו". האם הייתם רואים בזה הזדמנות לגייס אותו אליכם או שהייתם חושבים שזה לא רלוונטי? לרוב, רק מי שמחפש הזדמנות בלהט וביסודיות זוכה למצוא אחת. מי שלא שואל את השאלה השלישית עלול להחמיץ הרבה הזדמנויות למהלכים אסטרטגיים.
סביר להניח שהמנהלים המנוסים ביניכם לא מחמיצים משברים והזדמנויות, בין אם אתם שואלים את השאלות האלה באופן מודע ומסודר ובין אם אתם עושים זאת אינטואיטיבית. ובכל זאת, גם לכם, ובוודאי שלאלה שאינם כמוכם, כדאי לייצר מסגרות קבועות לתכנון ובקרה אסטרטגיים.
צעד ראשון ופשוט הוא לקבוע אחת לשנה פסק זמן אסטרטגי. פרק זמן שבו אתם, לבד או עם אנשיכם, מתבוננים על תמונת המצב אל מול העתיד הגדול החשוב לכם ושואלים את עצמכם, "אילו מהלכים אנחנו יכולים לעשות בשנה הקרובה כדי לקדם את העתיד הרצוי?". כמו כן, אתם יכולים לשאול את עצמכם אילו משברים עלולים להתרחש השנה, אילו הזדמנויות עשויות להופיע, איך תזהו אותם בזמן ואיך תיערכו לקראתם. בנוסף, כדאי לקבוע זמני בקרה, אחת לרבעון, שבהם תבחנו מחדש את המצב ותשאלו את עצמכם, "האם אנחנו במשבר? האם יש הזדמנות באופק שאנחנו לא רואים?".
שיטתיות בתכנון ובבקרה תגדיל מאוד את הסיכויים שלא תפספסו מצבים שבהם הגיע הזמן למהלך אסטרטגי.
/ (פורסם במגזין דה מרקר ביולי 2017)